人事労務屋のつぶやき　独立編

　おはようございます。昨日の深夜久しぶりに自宅に戻りました。帰宅後、メールのチェックなどをしていたら、寝るのが遅くなりました。先程起きて、久しぶりに家族と朝食を取り、中学１年の娘の中間テストの出来具合の話になりました。理科のテストをみせてもらいましたが、もう親父の出る幕はなさそうです。問題をみても、ほとんどわかりませんでした。

　熱海で行われた目標管理推進者養成研修の４日間では、当然ながら、新聞をじっくり読む暇がありませんでした。ここ４日間の新聞を読み返して、気になる記事をチェックしてみました。その中で、６月２２日の日経新聞の朝刊に出ていた次の記事に注目しました。


職種別賃金体系採用企業が増加・サントリーなど導入（６月２２日　日本経済新聞朝刊）　

　同じ社内でも職種によって賃金制度が異なる「職種別賃金」を採用する企業が増えている。サントリーは全社一律を見直し、７月から製造部門だけの新賃金体系を導入する。キヤノン販売は４月、一般社員を対象に営業職や事務職などで３つの異なる制度を設けた。各社は少子化による将来の人材不足をにらみ、柔軟な仕組みで必要な人材の確保を目指している。

　新制度導入によって、サントリーは製造部門と事務・営業など他の部門の２つの賃金体系ができる。製造部門とその他の部門では人事評価の仕組みも変える。製造部門は技能習熟度合いに応じて6段階の資格を設け、技能のレベルが上がるごとに資格も賃金も上がる。その他の部門は従来通り３段階の資格に分ける。会社の人事評価をきめ細かく示し、製造現場での士気を高める狙い。

　企業や個人の業績を賃金と連動させる成果主義の賃金制度を取り入れたものの、運用方法で問題を抱える企業は多い。全社一律の賃金体系を残したまま、職種の違う社員を同じ基準で評価して賃金に差を付けることに、社員の不満が出ていた。これを改善する方法として、職種別賃金を導入する例が増えている。（了）


　私が勤務していた会社は、海上部門と陸上部門（営業・事務部門）で、いわゆる職種別賃金をずっと昔から（おそらく会社創設以来）採用しています。両部門で、適用される労働法、就業規則、労働協約が違いますし、組合も別です。また、つい最近までは人事部も２つありました。しかしながら、同じ会社の従業員でありながら、異なる人事労務管理は、（意識面などで）弊害も多く、一本化の方向で改革を進めてきた経緯があります。

　もちろん、就労環境や職務内容が違いますので、これを１００％同じにすることは困難ですが、その違い認識した上で、一つにすることができるものはなるべくそうしていこうという考え方です。上記のケースでは、私が勤務していた会社と逆の方向に進もうとしているようですが、分けることのデメリットをよく考える必要があると思います。

　また、もう一つ気になる点は、この動きが、成果主義の運用がうまくいかないことの対症療法として採用されているという点です。制度がうまく回らないからといって、また別の制度を作るといった方法では、結局は社員全体の支持を得られにくいのではないでしょうか？現場で働く社員の不満をなくし、モチベーションを維持するためには、金銭的報酬の面からのアプローチ以外で問題解決を考えることも可能だと思いますし、制度を変えるだけであれば、根本的な解決にはならないように感じます。

　各社各様の事情がありますので、外部の人間が勝手な評価をすることはできませんが、記事を読みながら、以上のようなことを感じました。


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