おはようございます。今朝は雨の中を出勤しました。昨日までの猛暑から解放され、半袖では涼しい感じです。今週は台風の接近が心配です。
先週土曜日は、「戦略的人材マネジメント研究会」に参加し、６月にラスベガスで行われたＳＨＲＭ２０１１年次大会の報告をさせて戴きました。
あれから２カ月以上経ちましたが、当時を振り返り、自分が感じたことや考えたことなどを率直に話してきました。他のメンバーの方々にも興味を持って聞いて戴けようでホッとしました。
人材開発関連の雑誌にもＳＨＲＭ２０１１に関する記事を寄稿することになっています。日本企業の人事部の方々にはぜひ一度足を運んでもらいたいと思っており、そのきっかけになればと思います。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事が出ていましたので、ご紹介したいと思います。
イオン、本社社員の５割を外国人に アジア展開加速へ（２０１１年９月２０日 日経新聞）
イオンは2020年までに現在３％にとどまっている本社社員の外国人比率を５割に引き上げる。現地法人との人事交流も進め、アジア展開を加速するための戦力化を急ぐ。同時にグループ企業の女性取締役の比率も現在の約５％から30％に高める。同社はアジアでの売上高と営業利益の比率を同時期に数％から５割に拡大する構想を掲げており、人材面での改革を本格化する。
今年から中国やマレーシア、タイのほか、米国と英国でも採用活動を始めた。優秀な学生の獲得に向け、ベトナムなどアジア各国の有力大学と採用や教育に関する協定関係を広げる。グループの現地法人からの出向や転籍を通じ、人材の行き来を頻繁にする。
国内の主要企業の女性取締役比率は１％弱とみられ、イオンは平均を上回るが、アジアシフトを進める上で女性を経営層に積極的に登用する。国内外のグループ従業員は現在約33万人で、外国人比率は約７％。女性の取締役は国内外のグループ連結会社のなかで社長４人を含め計25人。今後、優秀な人材は若いうちから幹部候補の研修に参加させたりする。（了）
先日のＨＲＤ−ＪＡＰＡＮで、日本企業のグローバルＨＲＭに関する発表を聴きましたが、日本を中心とした日本人による（日本人を海外に派遣するレベルの）「海外人事」の段階にとどまっているケースが多いと感じました。
イオンが目指している、「グループの現地法人からの出向や転籍を通じ、人材の行き来を頻繁にする」という一歩進んだ「グローバルＨＲＭ」のレベルに到達している日本企業はまだ少ないのが現状だと思います。
イオンのようなチャレンジは今後加速していくと思いますが、具体的にどのように進めたらよいのか、なかなか難しいことと思います。私も、ＳＨＲＭの国際大会に参加するなどして、色々と情報を集め、日本企業の真のグローバルＨＲＭ化に貢献していけたらと思います。
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2011年09月20日
2011年02月22日
新興国市場担当の人材強化
おはようございます。今日は久しぶりに朝から晴れています。２日続けて飲んだせいかやや睡眠が不足していますが、コーヒーを２杯飲んで、目を覚ましました。
明日は広島に出張、明後日はＩＣ協会の定例セミナーで講演を予定しており、今日の午後はその準備に集中したいと思います。
セミナーのタイトルは「今、人事の世界で何が起こっているのか？」。世間一般の動向に加え、自分の目や耳にしたものをまとめて報告したいと思います。そのうえで、ＩＣとして何ができるのかを考えていきたいと思っています。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
トヨタ、国内営業人員の１割を新興国担当に インド・中国に戦力振り向け（２月２２日 日本経済新聞）
トヨタ自動車は約1000人いる国内営業部門の人員の１割を新興国担当に配置換えした。国内は少子化などで成長を見込みにくいため、インドや中国の市場開拓に戦力を振り向ける。新興国ではグループのダイハツ工業がインドネシアに新工場を建設し、トヨタも低価格車の供給を受ける計画。販売面の新興国シフトも加速させ、先行する欧米勢などを追い上げる。
中国やインド、中南米といった新興国市場の開拓を担当する社員は、日本に計200人程度いた。国内販売の戦略立案部門などから100人前後を補充し、新興国の現地販売網の整備や新型車の企画、販売促進策づくりなどを担当させる。
拠点を整備できていない地域も多いため当面は国内に籍を置き、出張などで各地の市場開拓を進める。３月９日に公表する長期経営指針「グローバルビジョン」にも一連の施策を盛り込む。
トヨタは国内で50％近いシェアを維持しているが、新興国では欧米や韓国メーカーより出遅れた。2010年に新車販売台数でドイツを抜き世界４位の市場となったブラジルでのシェアは３％。最大市場の中国でも７％しかない。
巻き返しへ向け、インドでは昨年末に現地生産の小型車「エティオス」（92万〜128万円）を発売した。中国・長春やブラジルでは12年に新工場が稼働する。
ダイハツ工業が13年に建設する新工場からは、80万〜90万円の小型車の供給を受け、アジア市場で中間層の掘り起こしを進める。
新型車の発売などに合わせて担当者を増やし、販売網の拡充やブランド認知度の向上などに取り組む。
国内の新車販売は10年にエコカー補助金の効果で前年比14％増の156万台まで回復したが、過去10年のピークである04年と比べると１割少ない。国内ではハイブリッドカーなど環境対応車を自治体に売り込む担当者を地方ごとにきめ細かく配置するなど、重点地域や車種を絞って販売を強化する方針だ。（了）
国内営業部門の人材の一部を新興国の担当に配置転換させるということですが、そういった人材は新興国で採用し、そこで育成するというのが本来のあり方だろうと思います。
トヨタに限らず、中堅企業でも、新興国市場で今後の生き残りをかけて勝負せざるをえず、（過渡期としては日本の人材を派遣する形であっても、）将来は新興国で採用し、育てるという動きが増えそうです。
現に、今朝の共同通信の記事で、イオンが国内外で１万人以上を採用するという内容がありました。
イオン 国内外で１万人以上採用へ（２月２２日 共同通信）
イオンが２０１１年度から３年間で国内、海外合わせて計１万人以上の大卒クラスの社員を採用する方針を固めたことが２１日、分かった。中国や東南アジアで店舗展開を加速させる狙いだ。国内市場が縮小する中、採用増に慎重な小売り・サービス業界では最大規模で、金融業界などを含めても異例の積極的な採用。現地採用の強化とともに、積極的に若手の日本人社員を派遣する。（了）
トヨタやイオン、その他の大手グローバル企業だけでなく、私の製造業のクライアントの中でも、同じことを検討されているところがあり、私自身もグローバル人事のコンサルティングに力を入れていきたいと思います。
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明日は広島に出張、明後日はＩＣ協会の定例セミナーで講演を予定しており、今日の午後はその準備に集中したいと思います。
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さて、今朝の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
トヨタ、国内営業人員の１割を新興国担当に インド・中国に戦力振り向け（２月２２日 日本経済新聞）
トヨタ自動車は約1000人いる国内営業部門の人員の１割を新興国担当に配置換えした。国内は少子化などで成長を見込みにくいため、インドや中国の市場開拓に戦力を振り向ける。新興国ではグループのダイハツ工業がインドネシアに新工場を建設し、トヨタも低価格車の供給を受ける計画。販売面の新興国シフトも加速させ、先行する欧米勢などを追い上げる。
中国やインド、中南米といった新興国市場の開拓を担当する社員は、日本に計200人程度いた。国内販売の戦略立案部門などから100人前後を補充し、新興国の現地販売網の整備や新型車の企画、販売促進策づくりなどを担当させる。
拠点を整備できていない地域も多いため当面は国内に籍を置き、出張などで各地の市場開拓を進める。３月９日に公表する長期経営指針「グローバルビジョン」にも一連の施策を盛り込む。
トヨタは国内で50％近いシェアを維持しているが、新興国では欧米や韓国メーカーより出遅れた。2010年に新車販売台数でドイツを抜き世界４位の市場となったブラジルでのシェアは３％。最大市場の中国でも７％しかない。
巻き返しへ向け、インドでは昨年末に現地生産の小型車「エティオス」（92万〜128万円）を発売した。中国・長春やブラジルでは12年に新工場が稼働する。
ダイハツ工業が13年に建設する新工場からは、80万〜90万円の小型車の供給を受け、アジア市場で中間層の掘り起こしを進める。
新型車の発売などに合わせて担当者を増やし、販売網の拡充やブランド認知度の向上などに取り組む。
国内の新車販売は10年にエコカー補助金の効果で前年比14％増の156万台まで回復したが、過去10年のピークである04年と比べると１割少ない。国内ではハイブリッドカーなど環境対応車を自治体に売り込む担当者を地方ごとにきめ細かく配置するなど、重点地域や車種を絞って販売を強化する方針だ。（了）
国内営業部門の人材の一部を新興国の担当に配置転換させるということですが、そういった人材は新興国で採用し、そこで育成するというのが本来のあり方だろうと思います。
トヨタに限らず、中堅企業でも、新興国市場で今後の生き残りをかけて勝負せざるをえず、（過渡期としては日本の人材を派遣する形であっても、）将来は新興国で採用し、育てるという動きが増えそうです。
現に、今朝の共同通信の記事で、イオンが国内外で１万人以上を採用するという内容がありました。
イオン 国内外で１万人以上採用へ（２月２２日 共同通信）
イオンが２０１１年度から３年間で国内、海外合わせて計１万人以上の大卒クラスの社員を採用する方針を固めたことが２１日、分かった。中国や東南アジアで店舗展開を加速させる狙いだ。国内市場が縮小する中、採用増に慎重な小売り・サービス業界では最大規模で、金融業界などを含めても異例の積極的な採用。現地採用の強化とともに、積極的に若手の日本人社員を派遣する。（了）
トヨタやイオン、その他の大手グローバル企業だけでなく、私の製造業のクライアントの中でも、同じことを検討されているところがあり、私自身もグローバル人事のコンサルティングに力を入れていきたいと思います。
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2011年01月22日
資生堂のグローバル人事制度
おはようございます。東京は今朝も晴れです。寒さもそれほどではなく、少しほっとします。
今朝の日経新聞に興味深い記事が出ていましたので、ご紹介したいと思います。
資生堂、現法幹部を国境超え登用 20カ国・地域200人（１月２２日 日本経済新聞）
資生堂は約20カ国・地域にある現地法人の幹部200人強を対象に、国を越えた異動・昇進を進める。管理職の人事評価基準を世界で統一したのを踏まえ、今春から世界４地域ごとに経営幹部らが人材配置や育成など人事戦略について定期協議する場を設ける。有能な人材を４つの地域の中で最適に配置し、国際競争力を高める。
アメリカ、欧州、アジア、中国の４地域でそれぞれ立ち上げる会議は「リージョナル人材育成コミッティー」。各地域の現地法人社長ら幹部のほか日本の人事担当者らも含め、それぞれ10人程度が参加し年２回程度開く見通し。
会議では海外約20カ国・地域の部長級以上200人強の中から有能な人材を選考し、地域内の近隣国に異動させたり、日本本社にも登用したりする。従来は各国の現地法人が個別に人事を進めており、国境を越えた活用は少なかった。別の現地法人に移る場合、転籍または出向などの雇用形態は各国の法制度などに応じて柔軟に対応する考えだ。
すでに日本と海外現法の課長級以上それぞれ約1300人と約400人を対象に、人事評価の基準を統一した。これに沿って各国の物価水準なども考慮しながら、報酬など処遇の標準化にも着手する。
化粧品・日用品業界では、米プロクター・アンド・ギャンブル（Ｐ＆Ｇ）など欧米企業で世界規模での人材の活用・登用が進んでいるが、資生堂の取り組みは国内勢では先んじる動きだ。
同社は中国事業などがけん引し海外売上高比率は40％を超えており、早期に50％超に高める方針だ。現在、世界80カ国以上で化粧品を販売しているが「ＳＨＩＳＥＩＤＯ」ブランドなど、富裕層向けの高額品が中心だった。今後はアジアなど新興国の中間層向けに価格を抑えた商品も強化する方針で、各地の人材の積極的な登用が必要と判断した。
資生堂は国際事業の強化へ2006年にＰ＆Ｇ出身のカーステン・フィッシャー氏を経営幹部に招き、人事面を含む国際戦略を策定。51歳の末川久幸取締役を４月に社長に抜てきする人事も決めており、海外展開を加速する。（了）
１月１９日の記事で、人事や人材開発分野最も旬なテーマは「グローバル人材育成」と指摘しましたが、この資生堂の動きは、日本企業では最も進んだものだと思います。
Ｐ＆Ｇの人材育成について、出身のコンサルタントの方から詳しく話を聞いたことがありますが、採用段階からしっかりとしたポリシーで貫かれ、理想的なものに感じました。
資生堂もＰ＆Ｇ出身者を経営幹部に招いて人事面を含む国際戦略を策定しているとのことですから、Ｐ＆Ｇの制度を多く採り入れていることと思いますし、その一端がこの新聞記事からも伺えます。
１月１９日の記事で紹介したレベルを超えた資生堂の取り組みは、新聞記事のとおり、「国内勢では先んじる動き」であると評価できると思います。
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資生堂、現法幹部を国境超え登用 20カ国・地域200人（１月２２日 日本経済新聞）
資生堂は約20カ国・地域にある現地法人の幹部200人強を対象に、国を越えた異動・昇進を進める。管理職の人事評価基準を世界で統一したのを踏まえ、今春から世界４地域ごとに経営幹部らが人材配置や育成など人事戦略について定期協議する場を設ける。有能な人材を４つの地域の中で最適に配置し、国際競争力を高める。
アメリカ、欧州、アジア、中国の４地域でそれぞれ立ち上げる会議は「リージョナル人材育成コミッティー」。各地域の現地法人社長ら幹部のほか日本の人事担当者らも含め、それぞれ10人程度が参加し年２回程度開く見通し。
会議では海外約20カ国・地域の部長級以上200人強の中から有能な人材を選考し、地域内の近隣国に異動させたり、日本本社にも登用したりする。従来は各国の現地法人が個別に人事を進めており、国境を越えた活用は少なかった。別の現地法人に移る場合、転籍または出向などの雇用形態は各国の法制度などに応じて柔軟に対応する考えだ。
すでに日本と海外現法の課長級以上それぞれ約1300人と約400人を対象に、人事評価の基準を統一した。これに沿って各国の物価水準なども考慮しながら、報酬など処遇の標準化にも着手する。
化粧品・日用品業界では、米プロクター・アンド・ギャンブル（Ｐ＆Ｇ）など欧米企業で世界規模での人材の活用・登用が進んでいるが、資生堂の取り組みは国内勢では先んじる動きだ。
同社は中国事業などがけん引し海外売上高比率は40％を超えており、早期に50％超に高める方針だ。現在、世界80カ国以上で化粧品を販売しているが「ＳＨＩＳＥＩＤＯ」ブランドなど、富裕層向けの高額品が中心だった。今後はアジアなど新興国の中間層向けに価格を抑えた商品も強化する方針で、各地の人材の積極的な登用が必要と判断した。
資生堂は国際事業の強化へ2006年にＰ＆Ｇ出身のカーステン・フィッシャー氏を経営幹部に招き、人事面を含む国際戦略を策定。51歳の末川久幸取締役を４月に社長に抜てきする人事も決めており、海外展開を加速する。（了）
１月１９日の記事で、人事や人材開発分野最も旬なテーマは「グローバル人材育成」と指摘しましたが、この資生堂の動きは、日本企業では最も進んだものだと思います。
Ｐ＆Ｇの人材育成について、出身のコンサルタントの方から詳しく話を聞いたことがありますが、採用段階からしっかりとしたポリシーで貫かれ、理想的なものに感じました。
資生堂もＰ＆Ｇ出身者を経営幹部に招いて人事面を含む国際戦略を策定しているとのことですから、Ｐ＆Ｇの制度を多く採り入れていることと思いますし、その一端がこの新聞記事からも伺えます。
１月１９日の記事で紹介したレベルを超えた資生堂の取り組みは、新聞記事のとおり、「国内勢では先んじる動き」であると評価できると思います。
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2010年08月26日
タレント・マネジメントとは
おはようございます。日中は相変わらず暑い東京ですが、朝は少し涼しく感じる昨今です。今日８月２６日、いよいよＩＣ協会のセミナーで吉原珠央さんと共演します。
吉原さんの新刊「人とモノを自由に選べるようになる本」が本日発行されます。セミナー会場でも販売します。私も今日できたての本を手にする予定ですが、今から楽しみにしています。多めに買って友人にも配ろうかと思っています。
セミナーの模様や吉原さんの新刊については、またこのブログでご紹介したいと思います。
昨日は、日本人材マネジメント協会のカンファレンスに参加する予定でしたが、残念ながら業務多忙のために参加できませんでした。しかし、先週土曜日に昨日のカンファレンスで発表された石川洋先生の「戦略的人材開発・育成研究会」に参加し、「ＳＨＲＭ２０１０/ＡＳＴＤ２０１０からみた日本の人材マネジメントの課題」について話をお聞きしました。
この研究会には、２年半前私が日本人材マネジメント協会の「ＨＲ Ｃａｆｅ」で講演をした際に出席されていた石川先生から声をかけて戴き、それ以来定期的に参加させて戴いていますが、グローバルの視点による情報提供、参加者による先進企業事例の報告など、大いに刺激を受ける内容となっています。
先日の研究会でも「タレント・マネジメント」について、欧米の先進企業と日本企業の比較について発表がありましたが、とても考えさせられる内容でした。
「タレント・マネジメント」とは、芸能人のマネジメントではなく、人材マネジメント協会（ＳＨＲＭ）によると次のように定義されています。
人材の採用、選抜、適材適所、リーダーの育成・開発、評価、報酬、後継者育成等の人材マネジメントのプロセス改善を通して、職場の生産性を改善し、必要なスキルを持つ人材の意欲を増進させ、現在と将来のビジネスニーズの違いを見極め、優秀人材の維持、能力開発を統合的、戦略的に進める取組みやシステムデザインを導入すること
＊）詳細はこちら↓
http://www.smartvision.co.jp/talent.html
先日の研究会で、外資系企業のタレント・マネジメントの事例を具体的に聞いて、内容を理解する（ようやく腹に落ちました）とともに「なるほど、これはよさそうだ」と刺激を受けました。日本企業でも「タレント・マネジメント」と名付けていないだけで、同じような取組みをしている企業も多いと思いますが、有機的に統合されているところは少ないのではないかと思います。
私の勤務していた会社はどうなのだろうか？私のクライアント先は？比較的実現可能な日本版「タレント・マネジメント」とは？等々、じっくり考えてみたいと思っています。石川先生からも次回の研究会で報告するように言われていますので、１０月の研究会に向けてまとめてみたいと思っています。
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吉原さんの新刊「人とモノを自由に選べるようになる本」が本日発行されます。セミナー会場でも販売します。私も今日できたての本を手にする予定ですが、今から楽しみにしています。多めに買って友人にも配ろうかと思っています。
セミナーの模様や吉原さんの新刊については、またこのブログでご紹介したいと思います。
昨日は、日本人材マネジメント協会のカンファレンスに参加する予定でしたが、残念ながら業務多忙のために参加できませんでした。しかし、先週土曜日に昨日のカンファレンスで発表された石川洋先生の「戦略的人材開発・育成研究会」に参加し、「ＳＨＲＭ２０１０/ＡＳＴＤ２０１０からみた日本の人材マネジメントの課題」について話をお聞きしました。
この研究会には、２年半前私が日本人材マネジメント協会の「ＨＲ Ｃａｆｅ」で講演をした際に出席されていた石川先生から声をかけて戴き、それ以来定期的に参加させて戴いていますが、グローバルの視点による情報提供、参加者による先進企業事例の報告など、大いに刺激を受ける内容となっています。
先日の研究会でも「タレント・マネジメント」について、欧米の先進企業と日本企業の比較について発表がありましたが、とても考えさせられる内容でした。
「タレント・マネジメント」とは、芸能人のマネジメントではなく、人材マネジメント協会（ＳＨＲＭ）によると次のように定義されています。
人材の採用、選抜、適材適所、リーダーの育成・開発、評価、報酬、後継者育成等の人材マネジメントのプロセス改善を通して、職場の生産性を改善し、必要なスキルを持つ人材の意欲を増進させ、現在と将来のビジネスニーズの違いを見極め、優秀人材の維持、能力開発を統合的、戦略的に進める取組みやシステムデザインを導入すること
＊）詳細はこちら↓
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先日の研究会で、外資系企業のタレント・マネジメントの事例を具体的に聞いて、内容を理解する（ようやく腹に落ちました）とともに「なるほど、これはよさそうだ」と刺激を受けました。日本企業でも「タレント・マネジメント」と名付けていないだけで、同じような取組みをしている企業も多いと思いますが、有機的に統合されているところは少ないのではないかと思います。
私の勤務していた会社はどうなのだろうか？私のクライアント先は？比較的実現可能な日本版「タレント・マネジメント」とは？等々、じっくり考えてみたいと思っています。石川先生からも次回の研究会で報告するように言われていますので、１０月の研究会に向けてまとめてみたいと思っています。
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2010年08月17日
キリンＨＤが女性管理職を倍増
おはようございます。今日も暑い一日になりそうです。東京では今日がピークということですので、何とか乗り切りたいと思います。
昨日は、クライアントの六本木のホテルに行き、８月２７日のイベントのチケットを購入しました。昨年も行きましたが、紳士淑女の社交場といった感じで、非日常を楽しみました。一人でのんびり音楽と雰囲気を楽しむのか、誰かを誘っていくのか（といっても候補者はいませんが）か、迷っています。
http://www.grandhyatttokyo.com/banquets/promo878.htm
来週はその２７日までは、かなり忙しくなりそうです。２３日〜２４日は福岡に出張、２５日はＪＳＨＲＭのカンファレンス（＠学習院大学）に参加、２６日はＩＣ協会の吉原珠央さんとの対談セミナーと予定が目白押しとなっています。今週、時間のあるときにできるだけのことをしておきたいと思います。
さて、昨日の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
キリン、女性管理職を倍増――国際企業へ脱・男性中心（８月１６日 日経新聞）
□ 他社より活用出遅れ、危機感
□ 「先輩女性と一対一で相談」充実
□ 年数回講義で男性も意識改革
キリンホールディングス（ＨＤ）が課長職以上の女性管理職を現在の２倍に増やす計画を打ち出した。目指すは男性中心のビール会社から、多様な価値観を認め合う国際企業への脱皮だ。
「不安は誰にでもある。でも道は自分で決め進むもの」――。６月１４日、キリンビールが原宿本社（東京・渋谷）で開いたフォーラムで、女性管理職が熱弁をふるった。
フォーラムはキリンＨＤが女性社員を対象に今年始めた試みの一つ。２０代半ばから３０代前半の総合職の営業・事務コースを集め、キャリア形成やビジネススキルの構築方法などのノウハウを後輩に伝授する。この日は自主参加にもかかわらず対象となった女性総合職２００人のほぼ全員が駆けつけた。
壇上に上がったのはキリンの子会社、豪ライオンネイサン・ナショナルフーズ（ＬＮＦ）で広報を担当する吉田聡子マネジャー。キリンは２００９年１０月にＬＮＦを完全子会社化した。このとき異動の打診を受けた吉田さんは「今までのキャリアが評価された」ととらえ、単身で豪州に乗り込んだ。集まった女性社員はそんな吉田さんの話に聞き入った。
キリンＨＤの女性管理職は全体の２・９％（１０年３月末）。サントリーホールディングスの６・４％（０９年末）などに比べ遅れは否めず「女性活用は経営に直結する問題」（佐藤一博副社長）と危機感は強い。
そこで打ち出したのが女性管理職の倍増計画。課長職以上の女性管理職を２０１５年までに現在の２倍強の１００人にすることを目指す。
目標達成に向け、様々な制度を導入した。その一つが、先輩女性社員が一対一で定期的に相談に乗る「メンター制度」だ。女性総合職全員が仕事だけでなくプライベートな相談もできる機会を年６〜８回設定。女性社員が抱える様々な問題を先輩の知恵を生かし解決につなげる。
相談を受ける側の「メンター」養成にも抜かりはない。三宅占二社長を筆頭に役員らが、個別に約１時間、自分の経験も踏まえ助言した。
０９年１月には配偶者の転勤に付き添いたい社員などに配慮し３年程度の休職を認める「ワーク・ライフ・バランスサポート制度」を導入。休職中は無給だが会社が社会保険料を負担し、休職期間も勤続年数に加え、退職金算定で不利にならない。すでに４人が休暇を取得した。
女性社員をサポートするだけでは社内の意識は変わらない。男性管理職への教育にも注力する。１０年６月から始めた多様性推進研修では、女性社員を部下に持つ課長・係長以上に意識改革を促している。
「仕事の手順を細かく説明してほしい」「仕事のプロセスを確認、適宜アドバイスがほしい」といった女性の意見に基づき、女性社員とどう信頼関係を築き、権限委譲をするかなど、具体的なノウハウを１回４時間、年数回の講義で教える。
０６年以降、キリンＨＤは総額１兆円を投じ、ＬＮＦやフィリピンのサンミゲルビールなどを次々を傘下に収めた。このほどシンガポール飲料大手のフレイザー・アンド・ニーヴ（Ｆ＆Ｎ）への資本参加も決め、事業領域は一段と海外に広がる。
しかし真の国際企業になるには、国籍、性別にかかわらず多様な人材を活用しなくてはならない。国内での「女性社員の活躍はその第一歩」（佐藤副社長）。まずは「女性管理職倍増」の達成を目指す。
ビール業界 女性離職率低減が課題
派手なテレビＣＭで華やかなイメージのビール業界だが「飲食店向けの営業など夜の仕事も多く女性には不向きな面もある」（キリンホールディングスの神元佳子人事総務部リーダー）という。
女性社員にも男性同様の勤務スタイルを求めた１９８０年代から９０年代半ばまでは女性社員の離職率も高かった。総合職として入社しても５年程度で約半分が結婚や出産などを理由に退職する時代が長く続いた。
キリンでは２００６年のポジティブアクション宣言で潮目が変わった。女性を昼間の仕事に重点配置するなどで０５年に５・１％だった離職率は０７年に１・６％まで低下、現在もほぼ同水準で推移する。（了）
先日お話を聞く機会があった大手食品メーカーでも、女性管理職がほとんどいないということを気にされていました。人事部としては、何とか増やしていきたいという希望はあるようですが、具体的には進んでいないようでした。
そういうレベルの会社では、このキリンＨＤの取組みは参考になりそうですが、先進企業ではかなり先を行っているように思いますし、日本企業よりも外資系企業の事例のほうが参考になると思います。
制度などのハード面よりも、従来のワークライフバランスを無視したような長時間労働に依存した男性的な勤務スタイルを変え、社内の風土を変えるといったソフト面を重視しなければ、何時まで経っても、めざすべき理想には到達できないと思います。
女性の管理職を増やすというのは手段であって目的ではないと思います。何のために行うのか？それが達成されたらどうなるのか？等々が全社員にしっかり共有されることが必要ではないでしょうか？
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昨日は、クライアントの六本木のホテルに行き、８月２７日のイベントのチケットを購入しました。昨年も行きましたが、紳士淑女の社交場といった感じで、非日常を楽しみました。一人でのんびり音楽と雰囲気を楽しむのか、誰かを誘っていくのか（といっても候補者はいませんが）か、迷っています。
http://www.grandhyatttokyo.com/banquets/promo878.htm
来週はその２７日までは、かなり忙しくなりそうです。２３日〜２４日は福岡に出張、２５日はＪＳＨＲＭのカンファレンス（＠学習院大学）に参加、２６日はＩＣ協会の吉原珠央さんとの対談セミナーと予定が目白押しとなっています。今週、時間のあるときにできるだけのことをしておきたいと思います。
さて、昨日の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
キリン、女性管理職を倍増――国際企業へ脱・男性中心（８月１６日 日経新聞）
□ 他社より活用出遅れ、危機感
□ 「先輩女性と一対一で相談」充実
□ 年数回講義で男性も意識改革
キリンホールディングス（ＨＤ）が課長職以上の女性管理職を現在の２倍に増やす計画を打ち出した。目指すは男性中心のビール会社から、多様な価値観を認め合う国際企業への脱皮だ。
「不安は誰にでもある。でも道は自分で決め進むもの」――。６月１４日、キリンビールが原宿本社（東京・渋谷）で開いたフォーラムで、女性管理職が熱弁をふるった。
フォーラムはキリンＨＤが女性社員を対象に今年始めた試みの一つ。２０代半ばから３０代前半の総合職の営業・事務コースを集め、キャリア形成やビジネススキルの構築方法などのノウハウを後輩に伝授する。この日は自主参加にもかかわらず対象となった女性総合職２００人のほぼ全員が駆けつけた。
壇上に上がったのはキリンの子会社、豪ライオンネイサン・ナショナルフーズ（ＬＮＦ）で広報を担当する吉田聡子マネジャー。キリンは２００９年１０月にＬＮＦを完全子会社化した。このとき異動の打診を受けた吉田さんは「今までのキャリアが評価された」ととらえ、単身で豪州に乗り込んだ。集まった女性社員はそんな吉田さんの話に聞き入った。
キリンＨＤの女性管理職は全体の２・９％（１０年３月末）。サントリーホールディングスの６・４％（０９年末）などに比べ遅れは否めず「女性活用は経営に直結する問題」（佐藤一博副社長）と危機感は強い。
そこで打ち出したのが女性管理職の倍増計画。課長職以上の女性管理職を２０１５年までに現在の２倍強の１００人にすることを目指す。
目標達成に向け、様々な制度を導入した。その一つが、先輩女性社員が一対一で定期的に相談に乗る「メンター制度」だ。女性総合職全員が仕事だけでなくプライベートな相談もできる機会を年６〜８回設定。女性社員が抱える様々な問題を先輩の知恵を生かし解決につなげる。
相談を受ける側の「メンター」養成にも抜かりはない。三宅占二社長を筆頭に役員らが、個別に約１時間、自分の経験も踏まえ助言した。
０９年１月には配偶者の転勤に付き添いたい社員などに配慮し３年程度の休職を認める「ワーク・ライフ・バランスサポート制度」を導入。休職中は無給だが会社が社会保険料を負担し、休職期間も勤続年数に加え、退職金算定で不利にならない。すでに４人が休暇を取得した。
女性社員をサポートするだけでは社内の意識は変わらない。男性管理職への教育にも注力する。１０年６月から始めた多様性推進研修では、女性社員を部下に持つ課長・係長以上に意識改革を促している。
「仕事の手順を細かく説明してほしい」「仕事のプロセスを確認、適宜アドバイスがほしい」といった女性の意見に基づき、女性社員とどう信頼関係を築き、権限委譲をするかなど、具体的なノウハウを１回４時間、年数回の講義で教える。
０６年以降、キリンＨＤは総額１兆円を投じ、ＬＮＦやフィリピンのサンミゲルビールなどを次々を傘下に収めた。このほどシンガポール飲料大手のフレイザー・アンド・ニーヴ（Ｆ＆Ｎ）への資本参加も決め、事業領域は一段と海外に広がる。
しかし真の国際企業になるには、国籍、性別にかかわらず多様な人材を活用しなくてはならない。国内での「女性社員の活躍はその第一歩」（佐藤副社長）。まずは「女性管理職倍増」の達成を目指す。
ビール業界 女性離職率低減が課題
派手なテレビＣＭで華やかなイメージのビール業界だが「飲食店向けの営業など夜の仕事も多く女性には不向きな面もある」（キリンホールディングスの神元佳子人事総務部リーダー）という。
女性社員にも男性同様の勤務スタイルを求めた１９８０年代から９０年代半ばまでは女性社員の離職率も高かった。総合職として入社しても５年程度で約半分が結婚や出産などを理由に退職する時代が長く続いた。
キリンでは２００６年のポジティブアクション宣言で潮目が変わった。女性を昼間の仕事に重点配置するなどで０５年に５・１％だった離職率は０７年に１・６％まで低下、現在もほぼ同水準で推移する。（了）
先日お話を聞く機会があった大手食品メーカーでも、女性管理職がほとんどいないということを気にされていました。人事部としては、何とか増やしていきたいという希望はあるようですが、具体的には進んでいないようでした。
そういうレベルの会社では、このキリンＨＤの取組みは参考になりそうですが、先進企業ではかなり先を行っているように思いますし、日本企業よりも外資系企業の事例のほうが参考になると思います。
制度などのハード面よりも、従来のワークライフバランスを無視したような長時間労働に依存した男性的な勤務スタイルを変え、社内の風土を変えるといったソフト面を重視しなければ、何時まで経っても、めざすべき理想には到達できないと思います。
女性の管理職を増やすというのは手段であって目的ではないと思います。何のために行うのか？それが達成されたらどうなるのか？等々が全社員にしっかり共有されることが必要ではないでしょうか？
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2010年07月05日
三菱商事のグローバル人事
おはようございます。蒸し暑い毎日が続いていますが、クーラーを入れて寝るようにしてから寝不足が解消してきました。こんなことなら我慢せずに、早くやっておけばよかったです。
先週土曜日は、人間ドックに行きました。例年５月の最終土曜日に決めているのですが、今年は３月に胃カメラを飲んだので、少し遅らせました。検査段階では異常はなく、血圧も体重も減っていました。いずれもこれまでが異常であって、普通に戻ったというところですが、ホッとしました。
やはり健康が一番です。健康でなければ好きなこともできませんし、他人のために頑張ることもできません。今回の結果はまだわかりませんが、とにかく健康第一でいこうと思います。
さて、今朝の日経新聞の「働く」面に興味深い記事が出ていましたので、ご紹介したいと思います。
三菱商事、外国籍社員、幹部に登用―日本流、丸の内で学ぶ（追跡この改革）（７月５日 日本経済新聞）
三菱商事が外国籍社員の幹部登用に動き出した。現地採用者を日本の本社に出向させ、幹部候補育成のためのマネジメント研修も実施している。国際化が進む総合商社だが今後は新興国を含め海外事業の比重が高まる。海外の事情に精通した人材の確保に躍起だ。
「もしもし、次の打ち合わせの件ですが……」
東京・丸の内。三菱商事が入る高層ビルの３２階に、流ちょうな日本語を操るウクライナ出身の女性がいる。三菱商事の重機・鉄構ユニットに務めるフェスコバ・スヴィトラナさん（２８）だ。
フェスコバさんはキエフ大学を卒業後、２００４年に同社キエフ事務所に就職。０８年から東京本社に出向している。
今の仕事は、日本とウクライナの製鉄技術の共同研究やプラント輸出の支援など。語学力だけでなく、日本人とウクライナ人双方の気質を理解する仕事ぶりで、取引先の評判も上々だ。上司の鈴木秀彦・同ユニット次長（４９）は「帰国期限を延ばしてもらった。今や貴重な戦力」と評価する。
三菱商事が外国籍社員を本社に出向させる試みを始めたのは１０年ほど前。当初は試験的に１０〜２０人を呼び寄せていたが、０８年に制度化し、３０人強に増やした。１〜３年間、本社で実務を経験し、三菱商事流の仕事の進め方などを学んでもらう。
新エネルギー・電力事業本部の排出権事業ユニットで働く陳必涵さん（２９）もその１人。中国・広州の現法から来て１年半。二酸化炭素（ＣＯ２）の排出枠を企業に販売する排出権の作成や登録作業で、日中の顧客回りに奔走する。「将来は海外拠点の幹部を目指したい」と目を輝かせる。
海外人材を日本に研修で招く企業は多いが、長期間勤務させる例は珍しい。伊与部恒雄取締役常務執行役員（６１）は「コストはかかるが、成長には人材のグローバル化が欠かせない」と語る。
三菱商事の海外人材育成の柱はもう一つある。毎年世界から４０〜５０人の優秀な幹部候補生を集める養成研修「グローバル・リーダーシップ・プログラム（ＧＬＰ）」だ。
７人ごとのチームが３カ月にわたり、インターネットやテレビ会議で議論を重ね新たなビジネスプランを作成する。最後に東京に集まり、三菱商事の社長以下経営幹部の前でプレゼンテーションをする。３位まで表彰を受け、実現可能なら事業化も検討する。
本社への出向経験者やＧＬＰ参加者を元に、三菱商事では優秀な外国籍社員の人事管理データベースを作っている。その数、すでに３００人以上。東京から海外人材のキャリアアップに目配りする体制を整えた。
今年４月１日付で、チェコ出身のトマーシュ・フォーゲル氏（５８）がプラハ事務所長に就任。台湾では地元出身の鍾維永氏（５６）が台湾三菱商事の董事長になった。台湾のように、１００人以上の社員を率いる「場所長」に海外採用者が就いたのは初めて。ＧＬＰ研修も経験した鍾氏は「改めて重責を感じる。自分らしさを追求し、成長戦略を描きたい」と語る。
三菱商事は今後、外国籍社員の本社出向の人数を「１、２年以内に現在の２倍の６０〜７０人にする」（伊与部取締役）。外国籍の経営者を育成する「上級版ＧＬＰ」も発足させる考え。
海外人材は育成後に転職するケースもある。言語の壁やコストなど育成面での課題も多い。しかし日本企業が新興国での競争を勝ち抜くには、人材のグローバル化を避けては通れない。（了）
海外のグローバル企業なら、このようなことはやっており、特に目新しいことではないと思いますが、日本企業の中では最新の取り組みということになりそうです。
２０００年代の前半、人事担当者時代にグローバル人事を部内で検討していたときに、超大手電機メーカーの事例のセミナーに行って、実は全く進んでいないことに愕然としたことがありました。
時代は流れて、今では、グローバル企業と言われるなら、「グローバル・リーダーシップ・プログラム」のような現地法人の優秀なスタッフを集めての研修のようなものはやっていると思います。
問題はその内容だと思います。三菱商事のものは、座学ではなく、期間も長く実践的で良いように思います。ぜひ詳しい内容を聞いてみたいと思います。
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先週土曜日は、人間ドックに行きました。例年５月の最終土曜日に決めているのですが、今年は３月に胃カメラを飲んだので、少し遅らせました。検査段階では異常はなく、血圧も体重も減っていました。いずれもこれまでが異常であって、普通に戻ったというところですが、ホッとしました。
やはり健康が一番です。健康でなければ好きなこともできませんし、他人のために頑張ることもできません。今回の結果はまだわかりませんが、とにかく健康第一でいこうと思います。
さて、今朝の日経新聞の「働く」面に興味深い記事が出ていましたので、ご紹介したいと思います。
三菱商事、外国籍社員、幹部に登用―日本流、丸の内で学ぶ（追跡この改革）（７月５日 日本経済新聞）
三菱商事が外国籍社員の幹部登用に動き出した。現地採用者を日本の本社に出向させ、幹部候補育成のためのマネジメント研修も実施している。国際化が進む総合商社だが今後は新興国を含め海外事業の比重が高まる。海外の事情に精通した人材の確保に躍起だ。
「もしもし、次の打ち合わせの件ですが……」
東京・丸の内。三菱商事が入る高層ビルの３２階に、流ちょうな日本語を操るウクライナ出身の女性がいる。三菱商事の重機・鉄構ユニットに務めるフェスコバ・スヴィトラナさん（２８）だ。
フェスコバさんはキエフ大学を卒業後、２００４年に同社キエフ事務所に就職。０８年から東京本社に出向している。
今の仕事は、日本とウクライナの製鉄技術の共同研究やプラント輸出の支援など。語学力だけでなく、日本人とウクライナ人双方の気質を理解する仕事ぶりで、取引先の評判も上々だ。上司の鈴木秀彦・同ユニット次長（４９）は「帰国期限を延ばしてもらった。今や貴重な戦力」と評価する。
三菱商事が外国籍社員を本社に出向させる試みを始めたのは１０年ほど前。当初は試験的に１０〜２０人を呼び寄せていたが、０８年に制度化し、３０人強に増やした。１〜３年間、本社で実務を経験し、三菱商事流の仕事の進め方などを学んでもらう。
新エネルギー・電力事業本部の排出権事業ユニットで働く陳必涵さん（２９）もその１人。中国・広州の現法から来て１年半。二酸化炭素（ＣＯ２）の排出枠を企業に販売する排出権の作成や登録作業で、日中の顧客回りに奔走する。「将来は海外拠点の幹部を目指したい」と目を輝かせる。
海外人材を日本に研修で招く企業は多いが、長期間勤務させる例は珍しい。伊与部恒雄取締役常務執行役員（６１）は「コストはかかるが、成長には人材のグローバル化が欠かせない」と語る。
三菱商事の海外人材育成の柱はもう一つある。毎年世界から４０〜５０人の優秀な幹部候補生を集める養成研修「グローバル・リーダーシップ・プログラム（ＧＬＰ）」だ。
７人ごとのチームが３カ月にわたり、インターネットやテレビ会議で議論を重ね新たなビジネスプランを作成する。最後に東京に集まり、三菱商事の社長以下経営幹部の前でプレゼンテーションをする。３位まで表彰を受け、実現可能なら事業化も検討する。
本社への出向経験者やＧＬＰ参加者を元に、三菱商事では優秀な外国籍社員の人事管理データベースを作っている。その数、すでに３００人以上。東京から海外人材のキャリアアップに目配りする体制を整えた。
今年４月１日付で、チェコ出身のトマーシュ・フォーゲル氏（５８）がプラハ事務所長に就任。台湾では地元出身の鍾維永氏（５６）が台湾三菱商事の董事長になった。台湾のように、１００人以上の社員を率いる「場所長」に海外採用者が就いたのは初めて。ＧＬＰ研修も経験した鍾氏は「改めて重責を感じる。自分らしさを追求し、成長戦略を描きたい」と語る。
三菱商事は今後、外国籍社員の本社出向の人数を「１、２年以内に現在の２倍の６０〜７０人にする」（伊与部取締役）。外国籍の経営者を育成する「上級版ＧＬＰ」も発足させる考え。
海外人材は育成後に転職するケースもある。言語の壁やコストなど育成面での課題も多い。しかし日本企業が新興国での競争を勝ち抜くには、人材のグローバル化を避けては通れない。（了）
海外のグローバル企業なら、このようなことはやっており、特に目新しいことではないと思いますが、日本企業の中では最新の取り組みということになりそうです。
２０００年代の前半、人事担当者時代にグローバル人事を部内で検討していたときに、超大手電機メーカーの事例のセミナーに行って、実は全く進んでいないことに愕然としたことがありました。
時代は流れて、今では、グローバル企業と言われるなら、「グローバル・リーダーシップ・プログラム」のような現地法人の優秀なスタッフを集めての研修のようなものはやっていると思います。
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2010年06月05日
人事制度改革プロジェクトについて
こんにちは。午前中は、印刷業のクライアントの社員集会の場で、全社員に向けて、新人事制度説明会のプレゼンをしてきました。
都内ですが、自宅から遠く、万一遅れることがあってはいけないので、昨晩は会場の近くのホテルに泊まり、朝そこから会場に行きました。
プレゼンを終え、改革プロジェクトのひとつの節目を越えましたが、これからが大事な時期であり、私の営業時代の経験や情報収集力などもフル活用して、良い方向に導きたいと思います。
人事制度改革は、制度そのもの（ハード面）を作ったり、見直したりするよりも、実際にどのように運用し、どう定着していくか（ソフト面）のほうが難しいです。
一方で、来週から、新規の案件で、製造業のクライアントの人材育成計画再構築のプロジェクトが始まります。そこで、アドバイザーを務めます。
人事制度は、基本処遇制度、人事考課制度、賃金制度、人材育成制度の４つの制度が有機的に結びついたトータルシステムである必要があると考えます。
前述の印刷業のクライアントは前３つの制度から改革を着手しましたが、逆に、製造業のクライアントは人材育成制度を再構築しようとしています。
会社として必要かつ緊急性の高いところから始めることになりますが、私としては、好対照で興味深いです。
人事制度、組織・人材開発に関するコンサルティングやトレーニングは、将来に向けたポジティブな取組に対するものであり、（難しい点も多いですが、）面白いですね。
土曜の午後は、事務所に戻り、遅れに遅れている本の執筆を進めたいと思います。
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都内ですが、自宅から遠く、万一遅れることがあってはいけないので、昨晩は会場の近くのホテルに泊まり、朝そこから会場に行きました。
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人事制度改革は、制度そのもの（ハード面）を作ったり、見直したりするよりも、実際にどのように運用し、どう定着していくか（ソフト面）のほうが難しいです。
一方で、来週から、新規の案件で、製造業のクライアントの人材育成計画再構築のプロジェクトが始まります。そこで、アドバイザーを務めます。
人事制度は、基本処遇制度、人事考課制度、賃金制度、人材育成制度の４つの制度が有機的に結びついたトータルシステムである必要があると考えます。
前述の印刷業のクライアントは前３つの制度から改革を着手しましたが、逆に、製造業のクライアントは人材育成制度を再構築しようとしています。
会社として必要かつ緊急性の高いところから始めることになりますが、私としては、好対照で興味深いです。
人事制度、組織・人材開発に関するコンサルティングやトレーニングは、将来に向けたポジティブな取組に対するものであり、（難しい点も多いですが、）面白いですね。
土曜の午後は、事務所に戻り、遅れに遅れている本の執筆を進めたいと思います。
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2010年03月29日
ＧＫＮドライブの目標共有制度
おはようございます。桜の開花宣言から寒い日が続いています。通勤途上では冷たい雨も降ってきました。暖かかったり寒かったり、今年は特に寒暖の差が激しいように感じます。
４月は若い人を相手に仕事をすることもあって、昨日美容院でカットともに黒く染めてみました。彼らにあまり年齢差を感じさせないように、少しは若く見られるようにしようと思いましたが、果たしてどうでしょうか？
普段の人事コンサルタントとしての仕事では、年長の方と接する機会が多く、むしろホワイトヘアのほうがいいのですが、年に１回くらいは気分転換も兼ねて、黒くしてみました。４月から５月中旬頃まで繁忙期に入りますが、ブラックヘアで頑張っていきたいと思います。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事が出ていましたので、ご紹介したいと思います。
ＧＫＮドライブ業務目標を共有、同僚も達成度を考課（３月２９日 日経新聞）
自動車駆動系部品のＧＫＮドライブラインジャパン（栃木県栃木市）は業務上の目標を複数のメンバーで共有管理する新制度などを取り入れる。同社は今年１月、英ＧＫＮ傘下の国内グループ４社が統合して発足。企業風土や文化が異なる社員が集まる職場も多く、早期に一体感を持てる職場作りを目指す。
このほど役員、部長級の幹部職を対象に「目標共有制度」を試験導入した。期初に業務目標を設定し、達成度に応じて人事評価を受ける。直属の上司だけでなく、同じ職場や他部門の同僚が考課するのが特徴。３６０度評価で公平、客観的な評価につなげる。段階的に一般社員にも広げる。
開発や製造、営業・販売などの各グループ会社が統合して発足した同社の従業員は約１４００人。目標を共有することで、経営の方向性を全社に浸透させる狙いもある。新会社発足に伴い、これまで空席だった人事担当役員も新設。今後は給与制度なども改革する。（了）
同社の「目標共有制度」のように、業務目標をオープンにして、メンバー間で互いに共有することは良いことだと思います。
そもそも個人目標は、組織の目標達成するためにはどのような行動をすべきかという観点から立てられるべきで、それぞれの個人目標は組織の中で共有されている状態であるべきだと考えます。
お互いが何を目標にしているのかを知ることによって、協働や助け合いの動きも出てくると思います。
今後、一般社員にまで広げていけば、役員から一般社員までの業務目標がつながっていくことになり、会社としての組織遂行力が高まると思います。
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４月は若い人を相手に仕事をすることもあって、昨日美容院でカットともに黒く染めてみました。彼らにあまり年齢差を感じさせないように、少しは若く見られるようにしようと思いましたが、果たしてどうでしょうか？
普段の人事コンサルタントとしての仕事では、年長の方と接する機会が多く、むしろホワイトヘアのほうがいいのですが、年に１回くらいは気分転換も兼ねて、黒くしてみました。４月から５月中旬頃まで繁忙期に入りますが、ブラックヘアで頑張っていきたいと思います。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事が出ていましたので、ご紹介したいと思います。
ＧＫＮドライブ業務目標を共有、同僚も達成度を考課（３月２９日 日経新聞）
自動車駆動系部品のＧＫＮドライブラインジャパン（栃木県栃木市）は業務上の目標を複数のメンバーで共有管理する新制度などを取り入れる。同社は今年１月、英ＧＫＮ傘下の国内グループ４社が統合して発足。企業風土や文化が異なる社員が集まる職場も多く、早期に一体感を持てる職場作りを目指す。
このほど役員、部長級の幹部職を対象に「目標共有制度」を試験導入した。期初に業務目標を設定し、達成度に応じて人事評価を受ける。直属の上司だけでなく、同じ職場や他部門の同僚が考課するのが特徴。３６０度評価で公平、客観的な評価につなげる。段階的に一般社員にも広げる。
開発や製造、営業・販売などの各グループ会社が統合して発足した同社の従業員は約１４００人。目標を共有することで、経営の方向性を全社に浸透させる狙いもある。新会社発足に伴い、これまで空席だった人事担当役員も新設。今後は給与制度なども改革する。（了）
同社の「目標共有制度」のように、業務目標をオープンにして、メンバー間で互いに共有することは良いことだと思います。
そもそも個人目標は、組織の目標達成するためにはどのような行動をすべきかという観点から立てられるべきで、それぞれの個人目標は組織の中で共有されている状態であるべきだと考えます。
お互いが何を目標にしているのかを知ることによって、協働や助け合いの動きも出てくると思います。
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2009年12月09日
広島電鉄の正社員化の取り組み
おはようございます。ここ数日よく晴れていましたが、今朝は曇って、冬らしい寒さになりました。
今週前半はクライアント先へ出向く機会が多く、ブログの更新ができませんでした。今日からは雑誌の記事の執筆に時間を取ることになります。といっても、急な依頼があるかもしれませんので、こちらの思惑通りにいくかどうかはわかりませんが。。。
雑誌の記事ですが、新年号に「2010年を展望する」というものをいくつか依頼されています。人事労務系だけでなく、業界誌もあります。こういった自分の意見や見方を表明できる機会を戴き、時間のない中ではありますが、光栄に感じて頑張って書き上げたいと思います。
さて、７日の日経新聞に興味深い記事が出ていましたので、ご紹介したいと思います。
広島電鉄、労使が痛み共有 運転士ら全員正社員化（１２月７日 日経新聞）
広島市を拠点に路面電車やバスを運行する広島電鉄は１０月、車掌や運転士などの契約社員ら３００人全員を一般の正社員にした。会社にとって総コストは増えるが、一部に賃下げとなる賃金体系を導入し、３つに分かれていた雇用形態をすべて一般正社員に統一。労使が痛みを分かち合い、同じ仕事をする社員間の格差や契約社員の将来の不安の解消に踏み出した。
１１月２５日、新しい賃金体系の導入後初めての給料が支給された。人件費の増加分は２０１０年３月期で約３億円。営業利益の見込みが１２億円の広島電鉄にとって決して小さな金額ではないが、大田哲哉社長は「全国でもまれに見る改革で社内の一体感は強まった」と満足げだ。
バス事業が大きな赤字に陥っていた０１年、運転士などの乗務職に契約社員制度を導入して一般社員の採用を取りやめた。契約社員は入社３年間を問題なく勤務できれば定年まで雇用される「正社員２」となれるが、勤続年数にかかわらず一切賃金は上がらない仕組みで退職金もなかった。
０６年には契約社員の比率が徐々に高まり、まったく同じ仕事をする社員の間で雇用形態による格差があらわになってきた。若手や働き盛りの世代の契約社員からは、全く昇給がない状況に「将来が不安」と訴える声が相次いだ。
私鉄中国地方労働組合広島電鉄支部は制度導入時から非正規社員も組合員にしていた。０６年から契約社員の正社員化を目指し、労使の協議が始まった。
ベテランの正社員らに「若い人はかわいそう」との思いがある一方、賃下げはにわかに受け入れがたい提案だ。組合幹部は「目先のことではなく、５年、１０年先を見て若い社員たちに広電を引き継いでいくことを考えてほしいと訴えた」（板崎勝美書記長）という。
労使の主張する条件は折り合わず白紙撤回になりかけた。しかし３年の粘り強い交渉の末、０９年春に大筋合意にたどり着いた。勤続年数の長い正社員約３００人は賃下げとなるため、１０年かけて段階的に減額を進め、定年も従来の６０歳から６５歳に延長した。大田社長は「雇用が安定したことで新卒採用にもいい影響があるだろう」と話す。
契約社員制度は勤務で問題を起こせば契約が更新されないという緊張感があり、良い点もあった。
「かつて降車ブザーを押し忘れた乗客をしかり飛ばすこともあった」（板崎氏）という運転士が、優しく丁寧な対応に変化。路面電車を生活の足としている市民から「広電は変わった」という声も相次いでいた。それだけに制度が変わっても「こんな変化は守りたい」と同社。
広電労組には「今回の取り組みを学びたい」という労働組合からの研修や視察希望が相次いでいる。板崎氏は「非正規社員の問題を放置してはいけないという思いは共通だ」と感じている。
労使双方の地道な話し合いが全国的にもまれな取り組みとして結実した広電の例は、「非正規」に揺れる日本の雇用議論に一石を投じている。（了）
広島電鉄の記事は今年の３月に一度ご紹介しています。今回の記事は、新制度導入の経緯や導入後の効果などに触れており、とても興味深く読みました。
2009年03月26日「広島電鉄、全契約社員を正規雇用」
http://blog.tashiro-sr.com/archives/51605641.html
この事例は、コスト増を受入れた「会社」と粘り強く交渉を続けた「労働組合」と賃下げを受け入れた「ベテラン社員」の３方がそろって初めて実現できたのだろうと思います。
私は、賃下げとなる勤続年数の長い正社員の方々を説得できた労働組合と正社員化に対して後ろ向きの反応を示す会社が多い中、人件費増にも拘わらず正社員化に踏み切った会社、双方の想いがうまく一つになった好事例であると評価します。
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今週前半はクライアント先へ出向く機会が多く、ブログの更新ができませんでした。今日からは雑誌の記事の執筆に時間を取ることになります。といっても、急な依頼があるかもしれませんので、こちらの思惑通りにいくかどうかはわかりませんが。。。
雑誌の記事ですが、新年号に「2010年を展望する」というものをいくつか依頼されています。人事労務系だけでなく、業界誌もあります。こういった自分の意見や見方を表明できる機会を戴き、時間のない中ではありますが、光栄に感じて頑張って書き上げたいと思います。
さて、７日の日経新聞に興味深い記事が出ていましたので、ご紹介したいと思います。
広島電鉄、労使が痛み共有 運転士ら全員正社員化（１２月７日 日経新聞）
広島市を拠点に路面電車やバスを運行する広島電鉄は１０月、車掌や運転士などの契約社員ら３００人全員を一般の正社員にした。会社にとって総コストは増えるが、一部に賃下げとなる賃金体系を導入し、３つに分かれていた雇用形態をすべて一般正社員に統一。労使が痛みを分かち合い、同じ仕事をする社員間の格差や契約社員の将来の不安の解消に踏み出した。
１１月２５日、新しい賃金体系の導入後初めての給料が支給された。人件費の増加分は２０１０年３月期で約３億円。営業利益の見込みが１２億円の広島電鉄にとって決して小さな金額ではないが、大田哲哉社長は「全国でもまれに見る改革で社内の一体感は強まった」と満足げだ。
バス事業が大きな赤字に陥っていた０１年、運転士などの乗務職に契約社員制度を導入して一般社員の採用を取りやめた。契約社員は入社３年間を問題なく勤務できれば定年まで雇用される「正社員２」となれるが、勤続年数にかかわらず一切賃金は上がらない仕組みで退職金もなかった。
０６年には契約社員の比率が徐々に高まり、まったく同じ仕事をする社員の間で雇用形態による格差があらわになってきた。若手や働き盛りの世代の契約社員からは、全く昇給がない状況に「将来が不安」と訴える声が相次いだ。
私鉄中国地方労働組合広島電鉄支部は制度導入時から非正規社員も組合員にしていた。０６年から契約社員の正社員化を目指し、労使の協議が始まった。
ベテランの正社員らに「若い人はかわいそう」との思いがある一方、賃下げはにわかに受け入れがたい提案だ。組合幹部は「目先のことではなく、５年、１０年先を見て若い社員たちに広電を引き継いでいくことを考えてほしいと訴えた」（板崎勝美書記長）という。
労使の主張する条件は折り合わず白紙撤回になりかけた。しかし３年の粘り強い交渉の末、０９年春に大筋合意にたどり着いた。勤続年数の長い正社員約３００人は賃下げとなるため、１０年かけて段階的に減額を進め、定年も従来の６０歳から６５歳に延長した。大田社長は「雇用が安定したことで新卒採用にもいい影響があるだろう」と話す。
契約社員制度は勤務で問題を起こせば契約が更新されないという緊張感があり、良い点もあった。
「かつて降車ブザーを押し忘れた乗客をしかり飛ばすこともあった」（板崎氏）という運転士が、優しく丁寧な対応に変化。路面電車を生活の足としている市民から「広電は変わった」という声も相次いでいた。それだけに制度が変わっても「こんな変化は守りたい」と同社。
広電労組には「今回の取り組みを学びたい」という労働組合からの研修や視察希望が相次いでいる。板崎氏は「非正規社員の問題を放置してはいけないという思いは共通だ」と感じている。
労使双方の地道な話し合いが全国的にもまれな取り組みとして結実した広電の例は、「非正規」に揺れる日本の雇用議論に一石を投じている。（了）
広島電鉄の記事は今年の３月に一度ご紹介しています。今回の記事は、新制度導入の経緯や導入後の効果などに触れており、とても興味深く読みました。
2009年03月26日「広島電鉄、全契約社員を正規雇用」
http://blog.tashiro-sr.com/archives/51605641.html
この事例は、コスト増を受入れた「会社」と粘り強く交渉を続けた「労働組合」と賃下げを受け入れた「ベテラン社員」の３方がそろって初めて実現できたのだろうと思います。
私は、賃下げとなる勤続年数の長い正社員の方々を説得できた労働組合と正社員化に対して後ろ向きの反応を示す会社が多い中、人件費増にも拘わらず正社員化に踏み切った会社、双方の想いがうまく一つになった好事例であると評価します。
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2009年09月07日
テルモ、チーム単位で業務改善
おはようございます。昨日もそうでしたが、今朝もさわやかな天気です。１年中こんな気候だとうれしいです。
研修の旅から戻ったばかりですが、明日もまた某企業の管理職研修で、労務管理の基礎知識の講義をすることになっています。水曜日は、ある研究会に参加することになっており、木曜日あたりから少し落ち着きそうです。
ブログの更新も少しずつ平常に戻していきたいと思います。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
テルモ、チーム単位で業務改善 開発など課題設定（９月７日 日経新聞）
テルモは課やプロジェクトチームなど小集団ごとに業務内容を見直し目標管理する制度をこのほど導入した。個人で目標管理していた従来制度を改め、５人前後のメンバーが共同で中期目標を定めて運用する。
テルモは医療機器の大手で、先進国の医療費抑制策などで経営環境が厳しい。業務遂行の責任を現場に与えることで従業員に意識改革を促す狙いがある。
本社や国内の営業部門と生産拠点で働く約4500人が対象。生産ラインや、製品の開発や設計、臨床試験にかかわるプロジェクトチームなど業務単位ごとに約650の小集団を設けた。小集団ごとに課題や改善策を設定してイントラネットで全社に公開。他部署からも評価を受けられるようにした。将来は人事評価制度に連動する仕組みにする方針。（了）
実際に導入している事例もあると思いますが、チーム単位で目標設定し、これを評価する仕組みは、人事担当者時代から考えていたことでした。
会社として成果を上げるためには、組織遂行力を高める必要があり、そのための仕組みが必要であることは言うまでもありません。
ただ、人事評価制度に連動させ、報酬などに反映させる仕組みは、そう簡単ではないと思います。テルモさんもそのあたりのことはよく承知されていて、慎重に検討を進めていかれることと思います。
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研修の旅から戻ったばかりですが、明日もまた某企業の管理職研修で、労務管理の基礎知識の講義をすることになっています。水曜日は、ある研究会に参加することになっており、木曜日あたりから少し落ち着きそうです。
ブログの更新も少しずつ平常に戻していきたいと思います。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
テルモ、チーム単位で業務改善 開発など課題設定（９月７日 日経新聞）
テルモは課やプロジェクトチームなど小集団ごとに業務内容を見直し目標管理する制度をこのほど導入した。個人で目標管理していた従来制度を改め、５人前後のメンバーが共同で中期目標を定めて運用する。
テルモは医療機器の大手で、先進国の医療費抑制策などで経営環境が厳しい。業務遂行の責任を現場に与えることで従業員に意識改革を促す狙いがある。
本社や国内の営業部門と生産拠点で働く約4500人が対象。生産ラインや、製品の開発や設計、臨床試験にかかわるプロジェクトチームなど業務単位ごとに約650の小集団を設けた。小集団ごとに課題や改善策を設定してイントラネットで全社に公開。他部署からも評価を受けられるようにした。将来は人事評価制度に連動する仕組みにする方針。（了）
実際に導入している事例もあると思いますが、チーム単位で目標設定し、これを評価する仕組みは、人事担当者時代から考えていたことでした。
会社として成果を上げるためには、組織遂行力を高める必要があり、そのための仕組みが必要であることは言うまでもありません。
ただ、人事評価制度に連動させ、報酬などに反映させる仕組みは、そう簡単ではないと思います。テルモさんもそのあたりのことはよく承知されていて、慎重に検討を進めていかれることと思います。
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2008年12月24日
本日「目標によるマネジメント」セミナー開催
おはようございます。朝、家を出たときは晴れていたのですが、だんだん雲に覆われてきました。天気予報が外れそうな予感です。
さて、月曜日は、いつもお世話になっている構造計画研究所さんの忘年会にご招待を受け、参加してきました。都内の某ホテルの大宴会場に数百名の社員が集まり、午後5時からの大学の先生の講演に続き、6時半頃から宴会が始まりました。社員が一同に会して、同じ「場」を共有することはとてもよいことだと思います。社員の皆さんとともに私も楽しませて戴きました。
今日は、午後にその構造計画研究所さんのセミナーで講演をさせて戴くことになっています。テーマは、『そこが知りたかった目標管理！』〜明日から使える運用のポイント〜です。
目標管理の運用については、年明けに大手製造業の管理職向けに研修を行うことになっており、またその後も大手のクライアント企業への導入も視野に入れているように、力を入れていきたい分野です。すでの中小のクライアント企業への導入は実績がありますが、今後は中堅・大手に踏み込んでいきたいと思っています。
その手始めに、今回のセミナーで私の考える『目標によるマネジメント』手法をご紹介し、その反応を確かめてみたいと思っています。
企業業績が悪化する中で、形骸化し、人事評価制度のサブシステム化している目標管理制度を本来の『目標によるマネジメント』に原点回帰させることで、会社にとっても、個人にとっても大きなメリットがもたらされるものと思います。もちろん、一朝一夕にはいきませんが、うまく回すことによってメンタルヘルスの改善にもつながっていくことが期待できると思います。
来年の１月２２日（木）にも同じセミナーを行いますので、問題意識を持たれている企業の人事担当者の方にご参加戴ければと思っています。
人事担当者限定無料セミナー『そこが知りたかった目標管理！』 １月２２日（木）開催 申し込みはこちらから↓ http://www.kke.co.jp/mhrc/seminar/sis_a_20081224/index.html
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さて、月曜日は、いつもお世話になっている構造計画研究所さんの忘年会にご招待を受け、参加してきました。都内の某ホテルの大宴会場に数百名の社員が集まり、午後5時からの大学の先生の講演に続き、6時半頃から宴会が始まりました。社員が一同に会して、同じ「場」を共有することはとてもよいことだと思います。社員の皆さんとともに私も楽しませて戴きました。
今日は、午後にその構造計画研究所さんのセミナーで講演をさせて戴くことになっています。テーマは、『そこが知りたかった目標管理！』〜明日から使える運用のポイント〜です。
目標管理の運用については、年明けに大手製造業の管理職向けに研修を行うことになっており、またその後も大手のクライアント企業への導入も視野に入れているように、力を入れていきたい分野です。すでの中小のクライアント企業への導入は実績がありますが、今後は中堅・大手に踏み込んでいきたいと思っています。
その手始めに、今回のセミナーで私の考える『目標によるマネジメント』手法をご紹介し、その反応を確かめてみたいと思っています。
企業業績が悪化する中で、形骸化し、人事評価制度のサブシステム化している目標管理制度を本来の『目標によるマネジメント』に原点回帰させることで、会社にとっても、個人にとっても大きなメリットがもたらされるものと思います。もちろん、一朝一夕にはいきませんが、うまく回すことによってメンタルヘルスの改善にもつながっていくことが期待できると思います。
来年の１月２２日（木）にも同じセミナーを行いますので、問題意識を持たれている企業の人事担当者の方にご参加戴ければと思っています。
人事担当者限定無料セミナー『そこが知りたかった目標管理！』 １月２２日（木）開催 申し込みはこちらから↓ http://www.kke.co.jp/mhrc/seminar/sis_a_20081224/index.html
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2008年11月28日
セミナー『そこが知りたかった目標管理！』のご紹介
おはようございます。今朝は、大雨の中、ずぶぬれになりながら出社しました。この時期にこんな降り方をするのは珍しいと思います。東京タワーも雲に隠れています。まだ靴下が濡れていますが、代えを持ってこなかったので、このままがまんするしかないですね。
昨日は、午後に人事労務専門誌の懇談会に参加しました。大手企業の人事部の方々との情報・意見交換がとても有意義でした。こういった貴重な場に呼んで戴いたことに感謝しています！
その後は、慶應ＭＣＣ『夕学五十講』に出席するために丸の内（丸ビル）に移動、コマツ会長坂根正弘さんの講演「コマツの経営構造改革〜強みを磨き、弱みを改革〜」を聴講しました。坂根さんのお話は大変わかりやすく、管理部門の在り方や仕事の仕方などにも言及され、大変勉強になりました。
こういった感じで、今週はインプットの機会が多かったのですが、来月以降またアウトプットの機会が増えてきます。その第一弾というわけではないのですが、人事担当者向けにセミナーを行うことになりました。いつもお世話になっている構造計画研究所さんとの合同企画セミナーです。
まだ正式なＷｅｂページができていませんが、取り急ぎ概要を下記致します。企業の人事部あるいは経営企画部向けとなっておりますので、ご興味のある方はご予定方よろしくお願い致します。正式な案内＆申込受付は来週ブログにアップします。
『そこが知りたかった目標管理！』
〜明日から使える運用のポイント〜
第一部 「なぜチーム目標は達成できないのか？」
第二部 「MBO SYSTEMのご紹介」 〜システム導入のポイント〜
日時
第一回 ２００８年 １２月２４日（水） １５：３０〜１７：００
第二回 ２００９年 １月２２日（木） １５：３０〜１７：００
場所
構造計画研究所 新橋イノベーションサイト
〒105-0004 東京都港区新橋1-18-16
日本生命新橋ビル ７階
参加費
無 料
プログラム（私のパート）
15：30〜16：10 講師： 田代コンサルティング 代表 田代 英治
「なぜチーム目標が達成できないのか？」 〜目標によるチームマネジメント〜
「個人目標は達成しているのに、チームとしては目標が達成できていない」こんな経験はありませんか？目標管理というと、とかく個人の業績コントロールや評価に視点がいきがちですが、組織のパフォーマンスを向上することが何よりも重要です。
しかし、どんなに理想的な制度を設計しても運用面での正しい理解がなければ、単なる部分最適に陥ってしまいます。誤った制度運用によって陥りがちなこれらの負のスパイラルを断ち切り、目標管理をチームマネジメントのツールとして活用するためのポイントを解説します。
＊）田代コンサルティングのホームページ ⇒ http://www.tashiro-sr.com/
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昨日は、午後に人事労務専門誌の懇談会に参加しました。大手企業の人事部の方々との情報・意見交換がとても有意義でした。こういった貴重な場に呼んで戴いたことに感謝しています！
その後は、慶應ＭＣＣ『夕学五十講』に出席するために丸の内（丸ビル）に移動、コマツ会長坂根正弘さんの講演「コマツの経営構造改革〜強みを磨き、弱みを改革〜」を聴講しました。坂根さんのお話は大変わかりやすく、管理部門の在り方や仕事の仕方などにも言及され、大変勉強になりました。
こういった感じで、今週はインプットの機会が多かったのですが、来月以降またアウトプットの機会が増えてきます。その第一弾というわけではないのですが、人事担当者向けにセミナーを行うことになりました。いつもお世話になっている構造計画研究所さんとの合同企画セミナーです。
まだ正式なＷｅｂページができていませんが、取り急ぎ概要を下記致します。企業の人事部あるいは経営企画部向けとなっておりますので、ご興味のある方はご予定方よろしくお願い致します。正式な案内＆申込受付は来週ブログにアップします。
『そこが知りたかった目標管理！』
〜明日から使える運用のポイント〜
第一部 「なぜチーム目標は達成できないのか？」
第二部 「MBO SYSTEMのご紹介」 〜システム導入のポイント〜
日時
第一回 ２００８年 １２月２４日（水） １５：３０〜１７：００
第二回 ２００９年 １月２２日（木） １５：３０〜１７：００
場所
構造計画研究所 新橋イノベーションサイト
〒105-0004 東京都港区新橋1-18-16
日本生命新橋ビル ７階
参加費
無 料
プログラム（私のパート）
15：30〜16：10 講師： 田代コンサルティング 代表 田代 英治
「なぜチーム目標が達成できないのか？」 〜目標によるチームマネジメント〜
「個人目標は達成しているのに、チームとしては目標が達成できていない」こんな経験はありませんか？目標管理というと、とかく個人の業績コントロールや評価に視点がいきがちですが、組織のパフォーマンスを向上することが何よりも重要です。
しかし、どんなに理想的な制度を設計しても運用面での正しい理解がなければ、単なる部分最適に陥ってしまいます。誤った制度運用によって陥りがちなこれらの負のスパイラルを断ち切り、目標管理をチームマネジメントのツールとして活用するためのポイントを解説します。
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2008年11月14日
役員報酬の減額の動き
おはようございます。今朝は曇っていますが、これから天気はよくなるようです。昨日のような天気になればよいのですが。。。
週明け17日には福岡に出張します。今回はコンサル案件の会議が主な目的ですが、終了後に大相撲九州場所を観戦する予定です。同郷（福岡県直方市出身）の大関魁皇を応援するはずが、（ある程度予想されていましたが、）休場してしまいました。残念ですが、他の力士の熱戦に期待したいと思います。
さて、今朝の日経産業新聞に出ていた記事をご紹介したいと思います。
ジョイント・コーポなど新興不動産、役員報酬を相次ぎ減額（11月14日 日経産業新聞）
新興不動産会社が相次いで役員報酬の減額や減額幅の拡大を実施する。ジョイント・コーポレーションは13日、役員報酬の減額幅を拡大すると発表した。2009年３月期業績が一段と悪化する見通しとなったことを受け、30％だった東海林義信社長の月額報酬のカット率を50％に、10―20％だった他の取締役のカット率も15―30％に拡大する。
実施期間は11月から１年間の予定。あわせて関根達也副社長などの降格も決めた。（了）
トヨタ九州社長会見「役員報酬を削減検討」（11月14日 日経産業新聞）
トヨタ自動車九州（福岡県宮若市）の須藤誠一社長らは13日、北九州市で記者会見し、役員報酬の削減を検討していることを明らかにした。同社は主力の北米市場の急減速で2009年３月期に営業赤字に転落する見通しになったことに対応する。
同削減策は現在策定中の収益改善計画に盛り込む方針。具体的な削減率などは今後決める。その他の改善策も「聖域を設けない」（渡辺顕好会長）として、全社的に費用削減に取り組む。（了）
当ブログを開設して４年２か月、１２６１件の記事を投稿してきましたが、この４年間の人事労務分野は季節でいえば「夏」から「秋」でした。今週投稿した記事を振り返ると、新卒採用の抑制、早期退職優遇制度の導入などネガティブなものばかりで、ここ４年間はなかったテーマです。季節は「冬」に入ったという感じがします。
2008年11月12日 早期退職優遇制度が広まる
http://app.blog.livedoor.jp/etashiro1/tb.cgi/51524479
2008年11月11日 大学生就活「氷河期」へ 売り手市場一転
http://app.blog.livedoor.jp/etashiro1/tb.cgi/51523852
この道はいつか来た道、1990年代私が30代前半の頃の状況とよく似ています。しかし、まだこれは長く厳しい「冬」への道の入口だと思います。1990年代〜2000年代前半に何が起こったか？よくよく思いだして、その時の反省を活かして、何をすべきか、何をやってはいけないのかを考えるべきだと思います。
長い冬のあとはまた春がやってきます。春になった時に再びあわてないで済むように、短期の視点だけではなく、中長期的な視点ももって、人事労務施策を考えていくべきだと思います。生き残りも大事ですが、生き残った後をしっかりと見据えることが大事だと思います。
＊）田代コンサルティングのホームページ ⇒ http://www.tashiro-sr.com/
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週明け17日には福岡に出張します。今回はコンサル案件の会議が主な目的ですが、終了後に大相撲九州場所を観戦する予定です。同郷（福岡県直方市出身）の大関魁皇を応援するはずが、（ある程度予想されていましたが、）休場してしまいました。残念ですが、他の力士の熱戦に期待したいと思います。
さて、今朝の日経産業新聞に出ていた記事をご紹介したいと思います。
ジョイント・コーポなど新興不動産、役員報酬を相次ぎ減額（11月14日 日経産業新聞）
新興不動産会社が相次いで役員報酬の減額や減額幅の拡大を実施する。ジョイント・コーポレーションは13日、役員報酬の減額幅を拡大すると発表した。2009年３月期業績が一段と悪化する見通しとなったことを受け、30％だった東海林義信社長の月額報酬のカット率を50％に、10―20％だった他の取締役のカット率も15―30％に拡大する。
実施期間は11月から１年間の予定。あわせて関根達也副社長などの降格も決めた。（了）
トヨタ九州社長会見「役員報酬を削減検討」（11月14日 日経産業新聞）
トヨタ自動車九州（福岡県宮若市）の須藤誠一社長らは13日、北九州市で記者会見し、役員報酬の削減を検討していることを明らかにした。同社は主力の北米市場の急減速で2009年３月期に営業赤字に転落する見通しになったことに対応する。
同削減策は現在策定中の収益改善計画に盛り込む方針。具体的な削減率などは今後決める。その他の改善策も「聖域を設けない」（渡辺顕好会長）として、全社的に費用削減に取り組む。（了）
当ブログを開設して４年２か月、１２６１件の記事を投稿してきましたが、この４年間の人事労務分野は季節でいえば「夏」から「秋」でした。今週投稿した記事を振り返ると、新卒採用の抑制、早期退職優遇制度の導入などネガティブなものばかりで、ここ４年間はなかったテーマです。季節は「冬」に入ったという感じがします。
2008年11月12日 早期退職優遇制度が広まる
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2008年11月11日 大学生就活「氷河期」へ 売り手市場一転
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この道はいつか来た道、1990年代私が30代前半の頃の状況とよく似ています。しかし、まだこれは長く厳しい「冬」への道の入口だと思います。1990年代〜2000年代前半に何が起こったか？よくよく思いだして、その時の反省を活かして、何をすべきか、何をやってはいけないのかを考えるべきだと思います。
長い冬のあとはまた春がやってきます。春になった時に再びあわてないで済むように、短期の視点だけではなく、中長期的な視点ももって、人事労務施策を考えていくべきだと思います。生き残りも大事ですが、生き残った後をしっかりと見据えることが大事だと思います。
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2008年11月12日
早期退職優遇制度が広まる
おはようございます。今朝もまた曇り空で、寒い朝となりました。さすがに今朝はスーツの上に一枚羽織って出勤しました。
昨日の慶應ＭＣＣ「夕学五十講」の内館牧子さんの話は面白かったです。「学び直しのススメ」というテーマでご自身が東北大学大学院文学研究科修士課程で学ばれた経験（2003年〜2006年）をもとに講演されました。内館さんほどの方でも、学問に立脚した持論を展開するためにさらに専門的に学ぶべく大学院に入学したということです。
色々なお話が一つひとつ心の中に沁み渡りました。最近自分が悩み、感じていたことの一つの解答を得たような気がします。
さて、現実に戻り、今朝の日経新聞に出ていた記事をご紹介したいと思います。
ルック、希望退職150人募集 正社員の３分の１（１１月１２日 日経新聞）
ルックは11日、本体正社員の３分の１にあたる約150人の希望退職者を募集すると発表した。50歳代の女性向けブランドを中心に販売が振るわず、2008年12月期の最終赤字が22億円と、8月時点の予想より21億円拡大する見込み。テコ入れのため来春までに不採算４ブランドを廃止する計画で、これに伴うスリム化を進める。
募集期間は今月下旬で退職日は12月31日付。合わせてデザイナーなど嘱託社員も本体の３分の１にあたる約80人を削減する。希望退職者には通常の退職金に加え、年齢に応じた特別加算金を支給し、希望者には再就職も支援する。（了）
このところ、早期退職、希望退職を実施する企業の記事を目にするようになりました。今月に入って、大手企業では、沖電気が満50歳以上または勤続25年以上の同社グループの管理職を対象に300人程度の早期退職優遇制度を来年1月から実施すると発表しました。
また、その沖電気から半導体子会社を買収したロームも業績悪化に伴い、グループ全体で1000人の人員を削減すると発表しています。このほかにも業績悪化に伴い、若築建設など希望退職を実施する企業が増えてきています。
すでにバブル崩壊後の不況期に行われたリストラ策により、多くの企業で人員のスリム化が進んでおり、あまり贅肉はないと思いますが、これをさらに削るというのは残された社員にさらなる負担をかけさせることになるのではないでしょうか。メンタルヘルスも悪化するかもしれません。
会社としては、こういった時期だからこそ、社員とのコミュニケーションを多く取り、必要以上に不安に陥らないようにケアをしていくことが必要ではないでしょうか？「去るも地獄。残るも地獄。」という声があちこちから聞こえてこないように祈っています。
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昨日の慶應ＭＣＣ「夕学五十講」の内館牧子さんの話は面白かったです。「学び直しのススメ」というテーマでご自身が東北大学大学院文学研究科修士課程で学ばれた経験（2003年〜2006年）をもとに講演されました。内館さんほどの方でも、学問に立脚した持論を展開するためにさらに専門的に学ぶべく大学院に入学したということです。
色々なお話が一つひとつ心の中に沁み渡りました。最近自分が悩み、感じていたことの一つの解答を得たような気がします。
さて、現実に戻り、今朝の日経新聞に出ていた記事をご紹介したいと思います。
ルック、希望退職150人募集 正社員の３分の１（１１月１２日 日経新聞）
ルックは11日、本体正社員の３分の１にあたる約150人の希望退職者を募集すると発表した。50歳代の女性向けブランドを中心に販売が振るわず、2008年12月期の最終赤字が22億円と、8月時点の予想より21億円拡大する見込み。テコ入れのため来春までに不採算４ブランドを廃止する計画で、これに伴うスリム化を進める。
募集期間は今月下旬で退職日は12月31日付。合わせてデザイナーなど嘱託社員も本体の３分の１にあたる約80人を削減する。希望退職者には通常の退職金に加え、年齢に応じた特別加算金を支給し、希望者には再就職も支援する。（了）
このところ、早期退職、希望退職を実施する企業の記事を目にするようになりました。今月に入って、大手企業では、沖電気が満50歳以上または勤続25年以上の同社グループの管理職を対象に300人程度の早期退職優遇制度を来年1月から実施すると発表しました。
また、その沖電気から半導体子会社を買収したロームも業績悪化に伴い、グループ全体で1000人の人員を削減すると発表しています。このほかにも業績悪化に伴い、若築建設など希望退職を実施する企業が増えてきています。
すでにバブル崩壊後の不況期に行われたリストラ策により、多くの企業で人員のスリム化が進んでおり、あまり贅肉はないと思いますが、これをさらに削るというのは残された社員にさらなる負担をかけさせることになるのではないでしょうか。メンタルヘルスも悪化するかもしれません。
会社としては、こういった時期だからこそ、社員とのコミュニケーションを多く取り、必要以上に不安に陥らないようにケアをしていくことが必要ではないでしょうか？「去るも地獄。残るも地獄。」という声があちこちから聞こえてこないように祈っています。
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2008年09月26日
ベネッセコーポレーションが厚生労働大臣最優良賞を受賞！
おはようございます。今朝もよい天気です。来週、再来週は、九州や北海道など地方出張や講演、研修などが続き、多忙となりますので、今日明日はしっかりと準備をしていこうと思います。
さて、先日２４日に、厚生労働省が平成２０年度「均等・両立推進企業表彰」を発表しましたので、ご紹介したいと思います。
詳細はこちら⇒ http://www.mhlw.go.jp/houdou/2008/09/h0924-1.html
http://www.mhlw.go.jp/houdou/2008/09/dl/h0924-1a.pdf
初めての「均等・両立推進企業表彰」厚生労働大臣最優良賞を
株式会社ベネッセコーポレーションが受賞！
１ 平成２０年度「均等・両立推進企業表彰」表彰企業
厚生労働省では、「女性労働者の能力発揮を促進するための積極的な取組」（ポジティブ・アクション）及び「仕事と育児・介護との両立支援のための取組」について、他の模範ともいうべき取組を推進している企業に対し、その取組を讃えるとともに、これを広く国民に周知することにより、男女ともにそれぞれの職業生活の全期間を通じて持てる能力を発揮できる職場環境の整備を促進するため、「均等・両立推進企業表彰」を行っています。
本年度の表彰企業は以下の企業です。
（１）厚生労働大臣賞
◆ 均等・両立推進企業表彰
厚生労働大臣最優良賞 株式会社ベネッセコーポレーション（東京都）
◆ 均等推進企業部門
厚生労働大臣優良賞 該当なし
◆ ファミリー・フレンドリー企業部門
厚生労働大臣優良賞 ボッシュ株式会社（埼玉県）
シナノケンシ株式会社（長野県）
参天製薬株式会社（大阪府）
（２）都道府県労働局長賞（優良賞・奨励賞）
◆ 均等推進企業部門 １６社
◆ ファミリー・フレンドリー企業部門 ９社
２ 厚生労働大臣賞表彰式
平成２０年度「均等・両立推進企業表彰」厚生労働大臣賞表彰式
（１３：００〜１３：２０）
■日本経済と企業にとってのポジティブ・アクションを考えるシンポジウム■
◆ と き 平成２０年１０月２４日（金）１３：２０〜１５：３０
◆ ところ 女性と仕事の未来館ホール（東京都港区芝５−３５−３）
◆ テーマ 「改めて考える ポジティブ・アクションの必要性・重要性」
◆ パネルディスカッション
コーディネーター
鹿嶋 敬 氏 （実践女子大学人間社会学部教授）
パネリスト
伊藤 卓二 氏 （株式会社大崎タイムス社代表取締役社長）
内海 房子 氏 （NECラーニング株式会社代表取締役執行役員社長・女性の活躍推進協議会委員）
金子 元昭 氏 （シナノケンシ株式会社代表取締役社長
厚生労働大臣最優良賞を受賞したベネッセコーポレーション人財部さんとは親しくさせて戴いていますので、私としても受賞を心より喜んでいます。先々週も同社の岡山本社を訪問したところです。
昨年８月、私が「労務事情」誌に寄稿している「元・人事労務屋の企業訪問」にもご登場戴き、ワーク・ライフ・バランス、ポジティブ・アクションに積極的に取り組んでいらっしゃることをご紹介しました。そこで、厚生労働省より一足先に、同社の取り組みを次のように評価しています。
「1970年代後半から女性の活用を始め、いろいろと試行錯誤を続けた結果、現在の姿となっていることを知りました。一般の企業では、ようやく2005年ごろから次世代育成支援策の取組みが始まりましたが、制度的対応だけではなく、現場のマネジメントや組織風土などを含めてトータルで支援しなければ効果がない、という同社のスタンスは大変参考になると思います。
就労支援策が人事施策の基本思想の上に成り立っており、きちんと整合性が取れていることもさすがで、非常にわかりやすく、社員の納得度も高いものと思います。就労支援策だけでなく、能力開発や福利厚生制度などについても、複数の選択肢を用意して、社員の自助努力を支援するという考えが貫かれており、「この会社で頑張ろう」という意識を持つ社員が多いのではないかと思いました。」
10月24日（金）に行われる表彰式、シンポジウムに参加し、同社の受賞を祝福するとともに、ポジティブ・アクションについて学びたいと思います。
＊）アンテレクト主宰「サラリーマン勉強島」（勉強して人生を切り開きたい、現役ビジネスパーソンのコミュニティ）というＳＮＳの中、「資格で独立」というコミュニティを立ち上げました。登録は下記ＵＲＬからできます。
http://www.bstudy.jp/?m=pc&a=page_o_public_invite
＊）田代コンサルティングのホームページ ⇒ http://www.tashiro-sr.com/
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さて、先日２４日に、厚生労働省が平成２０年度「均等・両立推進企業表彰」を発表しましたので、ご紹介したいと思います。
詳細はこちら⇒ http://www.mhlw.go.jp/houdou/2008/09/h0924-1.html
http://www.mhlw.go.jp/houdou/2008/09/dl/h0924-1a.pdf
初めての「均等・両立推進企業表彰」厚生労働大臣最優良賞を
株式会社ベネッセコーポレーションが受賞！
１ 平成２０年度「均等・両立推進企業表彰」表彰企業
厚生労働省では、「女性労働者の能力発揮を促進するための積極的な取組」（ポジティブ・アクション）及び「仕事と育児・介護との両立支援のための取組」について、他の模範ともいうべき取組を推進している企業に対し、その取組を讃えるとともに、これを広く国民に周知することにより、男女ともにそれぞれの職業生活の全期間を通じて持てる能力を発揮できる職場環境の整備を促進するため、「均等・両立推進企業表彰」を行っています。
本年度の表彰企業は以下の企業です。
（１）厚生労働大臣賞
◆ 均等・両立推進企業表彰
厚生労働大臣最優良賞 株式会社ベネッセコーポレーション（東京都）
◆ 均等推進企業部門
厚生労働大臣優良賞 該当なし
◆ ファミリー・フレンドリー企業部門
厚生労働大臣優良賞 ボッシュ株式会社（埼玉県）
シナノケンシ株式会社（長野県）
参天製薬株式会社（大阪府）
（２）都道府県労働局長賞（優良賞・奨励賞）
◆ 均等推進企業部門 １６社
◆ ファミリー・フレンドリー企業部門 ９社
２ 厚生労働大臣賞表彰式
平成２０年度「均等・両立推進企業表彰」厚生労働大臣賞表彰式
（１３：００〜１３：２０）
■日本経済と企業にとってのポジティブ・アクションを考えるシンポジウム■
◆ と き 平成２０年１０月２４日（金）１３：２０〜１５：３０
◆ ところ 女性と仕事の未来館ホール（東京都港区芝５−３５−３）
◆ テーマ 「改めて考える ポジティブ・アクションの必要性・重要性」
◆ パネルディスカッション
コーディネーター
鹿嶋 敬 氏 （実践女子大学人間社会学部教授）
パネリスト
伊藤 卓二 氏 （株式会社大崎タイムス社代表取締役社長）
内海 房子 氏 （NECラーニング株式会社代表取締役執行役員社長・女性の活躍推進協議会委員）
金子 元昭 氏 （シナノケンシ株式会社代表取締役社長
厚生労働大臣最優良賞を受賞したベネッセコーポレーション人財部さんとは親しくさせて戴いていますので、私としても受賞を心より喜んでいます。先々週も同社の岡山本社を訪問したところです。
昨年８月、私が「労務事情」誌に寄稿している「元・人事労務屋の企業訪問」にもご登場戴き、ワーク・ライフ・バランス、ポジティブ・アクションに積極的に取り組んでいらっしゃることをご紹介しました。そこで、厚生労働省より一足先に、同社の取り組みを次のように評価しています。
「1970年代後半から女性の活用を始め、いろいろと試行錯誤を続けた結果、現在の姿となっていることを知りました。一般の企業では、ようやく2005年ごろから次世代育成支援策の取組みが始まりましたが、制度的対応だけではなく、現場のマネジメントや組織風土などを含めてトータルで支援しなければ効果がない、という同社のスタンスは大変参考になると思います。
就労支援策が人事施策の基本思想の上に成り立っており、きちんと整合性が取れていることもさすがで、非常にわかりやすく、社員の納得度も高いものと思います。就労支援策だけでなく、能力開発や福利厚生制度などについても、複数の選択肢を用意して、社員の自助努力を支援するという考えが貫かれており、「この会社で頑張ろう」という意識を持つ社員が多いのではないかと思いました。」
10月24日（金）に行われる表彰式、シンポジウムに参加し、同社の受賞を祝福するとともに、ポジティブ・アクションについて学びたいと思います。
＊）アンテレクト主宰「サラリーマン勉強島」（勉強して人生を切り開きたい、現役ビジネスパーソンのコミュニティ）というＳＮＳの中、「資格で独立」というコミュニティを立ち上げました。登録は下記ＵＲＬからできます。
http://www.bstudy.jp/?m=pc&a=page_o_public_invite
＊）田代コンサルティングのホームページ ⇒ http://www.tashiro-sr.com/
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2008年07月09日
専門店の43％がパートの正社員化を制度化
おはようございます。今朝は薄日がさしています。最近夜も気温が高いので、寝苦しい感じです。エアコンを付けっ放しにするほど熱帯夜というわけでもなく、温度調整が難しいところです。
２００６年、（株）田代コンサルティングを設立してから７月７日で丸２年を経過しました。覚えやすいように７月７日七夕の日に登記したのですが、昨日過去のブログの記事を検索していて、気がつきました。決して順風満帆というわけではありませんが、しばらくこの調子で前進していこうと思います。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
パートの正社員化、専門店の43％が制度化 日経調査（７月９日 日経新聞）
専門店の43.9％がパートタイマーを正社員として登用する制度を持っていることが日本経済新聞社の2007年度専門店調査（有効回答462社）でわかった。正社員との待遇差の改善を目指す改正パートタイム労働法の4月施行を受け、08年度以降に登用制度を導入する企業を加えると51.1％に達する。小売業の人手不足は依然続いており、賃金を含めた待遇改善の動きが今後も広がりそうだ。
改正パート法は企業にパートから正社員への転換制導入を求めている。正社員化の中でも、転勤や転居を伴わない「地域限定」正社員制を採用した企業は22.3％、今年度以降導入を計画する企業も12.9％あった。カジュアル衣料のユニクロが地域限定正社員制を昨春導入して以来、有能なパートを囲い込む手段として定着し始めたようだ。（以下省略）
昨日、ある人事労務専門誌に「社員に信頼される人事」という記事を寄稿するために、大手百貨店の人事部の担当者を取材しました。ワークライフバランスの取り組みが進んでいる会社ですが、特に力を入れているというよりも、社員のために社員の声を聞いて進めていったらこうなったというような感じで、好感が持てました。
パートタイム労働法を先取りした形で、数年前にパート社員の正社員化の制度を導入し、現場のモチベーションもあがっているということです。法律が改正されたから「変えなければ」という後追いの制度改革ではなく、現場の声を聞きながら、「いいものは取り入れていこう」という先取りの改革のほうがうまくいくのではないでしょうか。
そういったいわば当たり前のことができている会社には優秀な人材が集まり、定着していきます。昨日の百貨店さんの女性の平均勤続年数は約20年です。こういった会社は足腰が強いですし、今後荒波を乗り越えていけることと思います。
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２００６年、（株）田代コンサルティングを設立してから７月７日で丸２年を経過しました。覚えやすいように７月７日七夕の日に登記したのですが、昨日過去のブログの記事を検索していて、気がつきました。決して順風満帆というわけではありませんが、しばらくこの調子で前進していこうと思います。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
パートの正社員化、専門店の43％が制度化 日経調査（７月９日 日経新聞）
専門店の43.9％がパートタイマーを正社員として登用する制度を持っていることが日本経済新聞社の2007年度専門店調査（有効回答462社）でわかった。正社員との待遇差の改善を目指す改正パートタイム労働法の4月施行を受け、08年度以降に登用制度を導入する企業を加えると51.1％に達する。小売業の人手不足は依然続いており、賃金を含めた待遇改善の動きが今後も広がりそうだ。
改正パート法は企業にパートから正社員への転換制導入を求めている。正社員化の中でも、転勤や転居を伴わない「地域限定」正社員制を採用した企業は22.3％、今年度以降導入を計画する企業も12.9％あった。カジュアル衣料のユニクロが地域限定正社員制を昨春導入して以来、有能なパートを囲い込む手段として定着し始めたようだ。（以下省略）
昨日、ある人事労務専門誌に「社員に信頼される人事」という記事を寄稿するために、大手百貨店の人事部の担当者を取材しました。ワークライフバランスの取り組みが進んでいる会社ですが、特に力を入れているというよりも、社員のために社員の声を聞いて進めていったらこうなったというような感じで、好感が持てました。
パートタイム労働法を先取りした形で、数年前にパート社員の正社員化の制度を導入し、現場のモチベーションもあがっているということです。法律が改正されたから「変えなければ」という後追いの制度改革ではなく、現場の声を聞きながら、「いいものは取り入れていこう」という先取りの改革のほうがうまくいくのではないでしょうか。
そういったいわば当たり前のことができている会社には優秀な人材が集まり、定着していきます。昨日の百貨店さんの女性の平均勤続年数は約20年です。こういった会社は足腰が強いですし、今後荒波を乗り越えていけることと思います。
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2008年06月06日
成果主義の見直し広がる
おはようございます。今朝は晴れ間も覗いています。週末は久しぶりに良い天気だそうで、ホッとしています。最近天気が悪い日が続き、ダービーも終わって、テンションもあがらないのですが、今日明日は気分もよくなりそうです。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事が出ていましたので、ご紹介したいと思います。
資生堂、ノルマ撤廃 営業1000人、顧客満足度で評価（６月６日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
資生堂は化粧品の営業担当社員の売り上げノルマを撤廃する。今秋の人事考課から売上高による評価をやめ、顧客の再来店率など顧客満足度で評価する方式に変える。化粧品の国内市場は低迷しており、成長持続にはノルマによる拡販より、顧客に繰り返し商品を購入してもらう仕組み作りが必要と判断した。人口減や所得の伸び鈍化で市場が縮むなか、成果主義を修正し、会社の利益と社員の士気を両立させる試みが広がりそうだ。
対象は販売子会社の資生堂販売（東京・港）でスーパーや化粧品店向けの営業を担当する部長以下の約1000人。支社長や支店長などは除く。（了）
新聞記事では、資生堂の記事に続き、成果主義の見直しが広がるということで、組織への貢献度や後輩育成も重視する事例が詳しく書かれていました。最近よく取り上げられている小林製薬や三井物産の事例も掲載されていました。
小林製薬：人事評価の尺度に「後輩育成」を導入。個人プレー抑え、チーム力高める
三井物産：個人や部門の業績を評価する際、利益など定量的要素より定性的プロセスを重視
新聞記事の最後に、「成果主義などを見直す上で課題になるのは、評価の方法だ。売り上げなど数値目標は達成度合いが明らかだが、後輩育成や組織貢献などは測りにくい。日本能率協会経営研究所の杉本守孝所長は『上司と部下が徹底的に話し合うことで、評価基準を共有するのが重要だ』と指摘している」とありましたが、そのとおりだと思います。
上司と部下が徹底的に話し合い、「（部下の後輩が）どういう状態になれば後輩育成をしたと言えるのか」を言葉で表現することができればよいのだと思いますが、実際には難しいかもしれません。上司・部下ともにコミュニケーション能力が必要になるでしょうし、複数の部署を兼務している上司や部下の数が１０人を超える上司だと物理的に困難かもしれません。
私は、上司と部下が話し合う前に、チームミーティングを活用する（ミーティングによる目標管理）ことで、組織目標の共有とメンバーの役割を決めていく手法を薦めています。成果主義の見直しについては、「ＷＨＡＴ」の部分（何をすべきか）はわかっていても、「ＨＯＷ」の部分（どうすればよいか）が難しいと思います。各社の人事部の知恵が求められるところであります。
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資生堂、ノルマ撤廃 営業1000人、顧客満足度で評価（６月６日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
資生堂は化粧品の営業担当社員の売り上げノルマを撤廃する。今秋の人事考課から売上高による評価をやめ、顧客の再来店率など顧客満足度で評価する方式に変える。化粧品の国内市場は低迷しており、成長持続にはノルマによる拡販より、顧客に繰り返し商品を購入してもらう仕組み作りが必要と判断した。人口減や所得の伸び鈍化で市場が縮むなか、成果主義を修正し、会社の利益と社員の士気を両立させる試みが広がりそうだ。
対象は販売子会社の資生堂販売（東京・港）でスーパーや化粧品店向けの営業を担当する部長以下の約1000人。支社長や支店長などは除く。（了）
新聞記事では、資生堂の記事に続き、成果主義の見直しが広がるということで、組織への貢献度や後輩育成も重視する事例が詳しく書かれていました。最近よく取り上げられている小林製薬や三井物産の事例も掲載されていました。
小林製薬：人事評価の尺度に「後輩育成」を導入。個人プレー抑え、チーム力高める
三井物産：個人や部門の業績を評価する際、利益など定量的要素より定性的プロセスを重視
新聞記事の最後に、「成果主義などを見直す上で課題になるのは、評価の方法だ。売り上げなど数値目標は達成度合いが明らかだが、後輩育成や組織貢献などは測りにくい。日本能率協会経営研究所の杉本守孝所長は『上司と部下が徹底的に話し合うことで、評価基準を共有するのが重要だ』と指摘している」とありましたが、そのとおりだと思います。
上司と部下が徹底的に話し合い、「（部下の後輩が）どういう状態になれば後輩育成をしたと言えるのか」を言葉で表現することができればよいのだと思いますが、実際には難しいかもしれません。上司・部下ともにコミュニケーション能力が必要になるでしょうし、複数の部署を兼務している上司や部下の数が１０人を超える上司だと物理的に困難かもしれません。
私は、上司と部下が話し合う前に、チームミーティングを活用する（ミーティングによる目標管理）ことで、組織目標の共有とメンバーの役割を決めていく手法を薦めています。成果主義の見直しについては、「ＷＨＡＴ」の部分（何をすべきか）はわかっていても、「ＨＯＷ」の部分（どうすればよいか）が難しいと思います。各社の人事部の知恵が求められるところであります。
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2008年05月12日
商社の一般職「復活」加速
おはようございます。ここのところ寒い日が続いています。週末は日曜の昼までずっと雨でした。雨が上がってもすっきりしない天気です。
こんな天気では、何となく不機嫌になってしまいそうですが、今週号の週刊ダイヤモンドに「超『不機嫌な職場』」が特集されていました。5月7日の記事で推薦した「不機嫌な職場」をもとに特集された記事だと思います。まだ読んでいませんが、これから読んでいきたいと思います。
さて、不機嫌な職場とは直接関係ありませんが、昨日の朝日新聞に総合商社の一般職採用復活の記事が出ていましたので、ご紹介したいと思います。
商社の一般職「復活」加速 「転勤なし」に人気も（５月１１日 ａｓａｈｉ ｃｏｍ）
三井物産と双日は０９年４月から「一般職」の正社員採用を再開する。「売り手市場」となった就職戦線の中、資源高で潤う好業績が、大手商社の積極的な人材確保策を後押ししている。
総合職を補助する役割の商社の一般職は、かつては女子学生の人気職種だった。しかし、各社とも派遣社員や契約社員に業務を委ねるようになり、００年までに一般職の採用を中止していた。
三井物産が一般職を採用するのは１１年ぶり。「新卒学生数が減ったこともあって、優秀な人材を正社員として確保したい」という。バブル期には毎年、２００〜３００人もの一般職を採用していたが、来春は３０人程度を採用する計画だ。
双日も２０人程度の一般職を採用する。投資業務などに業態が広がって事務作業が複雑化しており、「継続してノウハウを伝承できる人が必要になった」という。
大手商社では住友商事がいち早く、０２年から一般職の採用を再開。伊藤忠商事と丸紅も、今春入社から２０〜３０人の採用を再開した。大手６社では、三菱商事を除く全社が正社員での一般職採用を復活させる。「転勤がないという一般職の利点を評価して、応募してくる学生も増えている」（大手商社広報）という。
住友生命保険と朝日生命保険が今春入社から一般職の採用を再開するなど、金融業界でもこうした動きが広がっている。９９年に一般職の採用を廃止したトヨタ自動車も、０７年からは「業務職」として、かつての一般職に相当する社員の採用を始めた。（了）
バブル崩壊後の不況期に、総合商社をはじめ多くの大手企業は一般職（転勤のない補助業務職）の採用を中止したり、あるいは一般職という職種を廃止したりしてきましたが、その一般職を復活させる動きが加速してきたということです。
一般職の業務内容の全てを、派遣やパートの業務に置き換えることは実質不可能であり、また働く側のほうも転勤のないというところに魅力を感じる人もいるでしょうから、一般職を完全になくすということに無理があったと思います。
今後少人数でも一般職を復活させたということは妥当な判断だと思いますが、注意しなければならないことは、男女差別を疑われる運用をしないということです。もちろん、男性にも一般職が開放されるべきですし、３０人全員が女性ということにならないようにして戴きたいと思います。
＊）アンテレクト主宰「サラリーマン勉強島」（勉強して人生を切り開きたい、現役ビジネスパーソンのコミュニティ）というＳＮＳの中、「資格で独立」というコミュニティを立ち上げました。関心があれば、招待しますので、ご連絡をお願い致します（etashiro@withe.ne.jp)。
⇒http://salaben.sakura.ne.jp/sns/public_html/
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こんな天気では、何となく不機嫌になってしまいそうですが、今週号の週刊ダイヤモンドに「超『不機嫌な職場』」が特集されていました。5月7日の記事で推薦した「不機嫌な職場」をもとに特集された記事だと思います。まだ読んでいませんが、これから読んでいきたいと思います。
さて、不機嫌な職場とは直接関係ありませんが、昨日の朝日新聞に総合商社の一般職採用復活の記事が出ていましたので、ご紹介したいと思います。
商社の一般職「復活」加速 「転勤なし」に人気も（５月１１日 ａｓａｈｉ ｃｏｍ）
三井物産と双日は０９年４月から「一般職」の正社員採用を再開する。「売り手市場」となった就職戦線の中、資源高で潤う好業績が、大手商社の積極的な人材確保策を後押ししている。
総合職を補助する役割の商社の一般職は、かつては女子学生の人気職種だった。しかし、各社とも派遣社員や契約社員に業務を委ねるようになり、００年までに一般職の採用を中止していた。
三井物産が一般職を採用するのは１１年ぶり。「新卒学生数が減ったこともあって、優秀な人材を正社員として確保したい」という。バブル期には毎年、２００〜３００人もの一般職を採用していたが、来春は３０人程度を採用する計画だ。
双日も２０人程度の一般職を採用する。投資業務などに業態が広がって事務作業が複雑化しており、「継続してノウハウを伝承できる人が必要になった」という。
大手商社では住友商事がいち早く、０２年から一般職の採用を再開。伊藤忠商事と丸紅も、今春入社から２０〜３０人の採用を再開した。大手６社では、三菱商事を除く全社が正社員での一般職採用を復活させる。「転勤がないという一般職の利点を評価して、応募してくる学生も増えている」（大手商社広報）という。
住友生命保険と朝日生命保険が今春入社から一般職の採用を再開するなど、金融業界でもこうした動きが広がっている。９９年に一般職の採用を廃止したトヨタ自動車も、０７年からは「業務職」として、かつての一般職に相当する社員の採用を始めた。（了）
バブル崩壊後の不況期に、総合商社をはじめ多くの大手企業は一般職（転勤のない補助業務職）の採用を中止したり、あるいは一般職という職種を廃止したりしてきましたが、その一般職を復活させる動きが加速してきたということです。
一般職の業務内容の全てを、派遣やパートの業務に置き換えることは実質不可能であり、また働く側のほうも転勤のないというところに魅力を感じる人もいるでしょうから、一般職を完全になくすということに無理があったと思います。
今後少人数でも一般職を復活させたということは妥当な判断だと思いますが、注意しなければならないことは、男女差別を疑われる運用をしないということです。もちろん、男性にも一般職が開放されるべきですし、３０人全員が女性ということにならないようにして戴きたいと思います。
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2008年04月27日
「目標管理制度の実践的活用」
こんにちは。私のインタビュー記事が『Bizteria経営企画Vol.11』に掲載されました。ビズテリアは、経営者向けのビジネス情報誌で、本号では「次世代リーダー」をテーマに特集が組まれています。
ウェブサイトでも下記のURLで記事が紹介されています。
⇒ http://www.bizteria.com/vol11/kiji10.htm
「目標管理制度の実践的活用」
株式会社田代コンサルティング 代表取締役 田代 英治
30代前半くらいまでの若い社員のやる気が見られない、という相談を受けることが多くなりました。彼らに何を言っても響かず、考えながら仕事をする姿勢が見えないというのです。その原因として、仕事がマンネリ化していることがあげられます。企業の多くは上層部が戦略など考える仕事が多く、若い人ほどルーティンワークに偏りがちです。そのため、何となく会社にやってきて帰っていくだけの繰り返しになり、仕事に面白みが見いだせずマンネリ社員になってしまいます。
では、どのようにして活用していけばいいのでしょうか。まず若手社員に対して、社員教育を定期的に行うようにしてください。モチベーションを上げるようなマインド系の研修をするといいでしょう。実務においては、何より大切なのが「当事者意識を持たせる」ことです。本人の実力よりも難しい仕事を与え、権限委譲することでやる気にさせ、当事者意識を持たせることができます。
次に、職場でのミーティングを活用して課単位で目標管理を行います。手順としては、最初に課長が組織の目標を定めます。たとえば、人事部内であれば「若手の離職を食い止める」という目標を立てる。それをもとに、それぞれの目標に対して各人がどんな役割を担うのかを全員でミーティングを通して決めていきます。ある人は「若手社員と常日頃から接して情報を仕入れる」という役割を設定したのであれば･･･(続きを読む）⇒ http://www.bizteria.com/vol11/kiji10.htm
５月以降、様々な媒体に、様々なテーマで記事が掲載される予定です。例年は少し落ち着く時期ですが、今年はそうもいかない様子です。時間を効率的に使って、仕事を早く仕上げることができるように考えていきたいと思います。
＊）アンテレクト主宰「サラリーマン勉強島」（勉強して人生を切り開きたい、現役ビジネスパーソンのコミュニティ）というＳＮＳの中、「資格で独立」というコミュニティを立ち上げました。関心があれば、招待しますので、ご連絡をお願い致します（etashiro@withe.ne.jp)。
⇒http://salaben.sakura.ne.jp/sns/public_html/
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⇒ http://www.bizteria.com/vol11/kiji10.htm
「目標管理制度の実践的活用」
株式会社田代コンサルティング 代表取締役 田代 英治
30代前半くらいまでの若い社員のやる気が見られない、という相談を受けることが多くなりました。彼らに何を言っても響かず、考えながら仕事をする姿勢が見えないというのです。その原因として、仕事がマンネリ化していることがあげられます。企業の多くは上層部が戦略など考える仕事が多く、若い人ほどルーティンワークに偏りがちです。そのため、何となく会社にやってきて帰っていくだけの繰り返しになり、仕事に面白みが見いだせずマンネリ社員になってしまいます。
では、どのようにして活用していけばいいのでしょうか。まず若手社員に対して、社員教育を定期的に行うようにしてください。モチベーションを上げるようなマインド系の研修をするといいでしょう。実務においては、何より大切なのが「当事者意識を持たせる」ことです。本人の実力よりも難しい仕事を与え、権限委譲することでやる気にさせ、当事者意識を持たせることができます。
次に、職場でのミーティングを活用して課単位で目標管理を行います。手順としては、最初に課長が組織の目標を定めます。たとえば、人事部内であれば「若手の離職を食い止める」という目標を立てる。それをもとに、それぞれの目標に対して各人がどんな役割を担うのかを全員でミーティングを通して決めていきます。ある人は「若手社員と常日頃から接して情報を仕入れる」という役割を設定したのであれば･･･(続きを読む）⇒ http://www.bizteria.com/vol11/kiji10.htm
５月以降、様々な媒体に、様々なテーマで記事が掲載される予定です。例年は少し落ち着く時期ですが、今年はそうもいかない様子です。時間を効率的に使って、仕事を早く仕上げることができるように考えていきたいと思います。
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2008年04月26日
人材流出時代のマネジメント戦術
おはようございます。24日（木）午後から福岡に出張しておりました。25日（金）は終日、クライアント先で、研修とコンサルをしてきました。20時に福岡を出て、23時には横浜の自宅に着きました。福岡は空港の便利がよいので、日帰りも十分可能です。次回は、6月初旬になりそうですが、ゆっくりしたいと思います。
この連休は、後半4連休のうち１日は完全オフを作りたいのですが、そのためにも今日からの1週間は仕事に集中したいと思います。この慢性的な仕事に追われる生活から抜け出すために、社労士の有資格者（実務経験不問）を雇おうかと考えています。はっきり決まりましたら、このブログでも募集をかけてみたいと思っています。
さて、今日は、いつもお世話になっているアンテレクトの藤井孝一さんから案内のあったセミナー『人材流出時代のマネジメント戦術』ご紹介します。藤井さんとは、まだサラリーマンであった４年前彼が主宰する「週末起業フォーラム」に入会して以来のお付き合いです。私の独立に大きな影響を与えてくれました。もし、フォーラムに入会していなければ、このブログも生まれていなかったかもしれませんし、今もサラリーマン生活を続けていたかもしれません。
当セミナーの内容も、私の事業領域と重なるところであり、強い関心をもっています。私も時間が許せば、駆けつけたいと思っています。一緒に勉強しましょう！
以下、セミナーの案内文です。
こんにちは！
『ビジネス選書＆サマリー』の藤井孝一です。
いつも、ありがとうございます！
また、セミナーを企画しましたので、ご案内させていただきます。
テーマは、人材のマネジメント、講師は松本順市先生です。
※詳細＆お申込→ http://www.bbook.jp/community_next2.html
この時期、あなたの会社でも、新入社員がイキイキと働いているの
ではないでしょうか？
希望に胸を膨らませて、はりきって働く彼らを見ていると、こちら
の気持ちまで明るくなってきます。
しかし、水を差すわけではありませんが、そんな若者達も３割が３
年以内に辞めてしまいます・・・
そうした実情を目の当たりにして、上司たちは、
「最近の若い者は、わがままで我慢ができないからな〜」
と言っています。
本当でしょうか？
本質から目を背けているだけではないでしょうか？
そもそも、彼らはどうして辞めてしまうのでしょう？
「上司がダメだからです！」
そうおっしゃるのが、今回の講師、人事コンサルタントの松本先生
です。先生は「３Ｋ」産業、魚屋で人事革命を起こした方です。
業界初の残業無し、完全週休二日制を導入、社員の定着率を飛躍的
に高めた実績をお持ちです。
同社は何と30年増収増益を続け、ついに株式公開を果たしました。
その実績をひっさげ、今では人事制度作りのコンサルタントとして、
社員が成長する仕組み（人事制度）のノウハウ提供をされています。
４年間で251社の企業の人材制度作りを支援され、現在も日本中を
飛び回っていらっしゃいます。
今回は、そんな松本先生にお越しいただき「デキる上司の人心掌握
術」をお話しいただきます。
先生は、マネジメントを阻害する要因として、
・目標管理の壁
・成果主義の壁
・マネージャーの権限という壁
・相対評価という名の壁
の４つの壁を上げていらっしゃいます。
こうした壁を取り払うことで、社員は成長を実感しながら、ワクワ
ク働くようになるとおっしゃいます。
その具体的な方策を、今回のセミナーでお話しいただきます。
手遅れになる前に、この時期にこそお聴ききいただきたい内容です。
そんなわけで、今回は次のような方に、参加をお薦めします。
・人事関連のお仕事をされている方
・中小企業の経営者、幹部の方
・部下を抱えるマネージャーの方
・人事関連のコンサルティングをされている方
・「社員や部下のやる気がない！」とお嘆きの方
・「社員や部下がすぐに辞めてしまう！」とお悩みの方
・「社員・部下にイキイキ働いてもらいたい！」とお考えの方
人事の世界では、つとに知られる大変人気のある先生です。
期日も、迫っています。
ご希望の方は、すぐ以下からお申し込みされることをお薦めします。
※詳細＆お申込→ http://www.bbook.jp/community_next2.html
＊）アンテレクト主宰「サラリーマン勉強島」（勉強して人生を切り開きたい、現役ビジネスパーソンのコミュニティ）というＳＮＳの中、「資格で独立」というコミュニティを立ち上げました。関心があれば、招待しますので、ご連絡をお願い致します（etashiro@withe.ne.jp)。
⇒http://salaben.sakura.ne.jp/sns/public_html/
＊）田代コンサルティングのホームページ ⇒ http://www.tashiro-sr.com/
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この連休は、後半4連休のうち１日は完全オフを作りたいのですが、そのためにも今日からの1週間は仕事に集中したいと思います。この慢性的な仕事に追われる生活から抜け出すために、社労士の有資格者（実務経験不問）を雇おうかと考えています。はっきり決まりましたら、このブログでも募集をかけてみたいと思っています。
さて、今日は、いつもお世話になっているアンテレクトの藤井孝一さんから案内のあったセミナー『人材流出時代のマネジメント戦術』ご紹介します。藤井さんとは、まだサラリーマンであった４年前彼が主宰する「週末起業フォーラム」に入会して以来のお付き合いです。私の独立に大きな影響を与えてくれました。もし、フォーラムに入会していなければ、このブログも生まれていなかったかもしれませんし、今もサラリーマン生活を続けていたかもしれません。
当セミナーの内容も、私の事業領域と重なるところであり、強い関心をもっています。私も時間が許せば、駆けつけたいと思っています。一緒に勉強しましょう！
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こんにちは！
『ビジネス選書＆サマリー』の藤井孝一です。
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テーマは、人材のマネジメント、講師は松本順市先生です。
※詳細＆お申込→ http://www.bbook.jp/community_next2.html
この時期、あなたの会社でも、新入社員がイキイキと働いているの
ではないでしょうか？
希望に胸を膨らませて、はりきって働く彼らを見ていると、こちら
の気持ちまで明るくなってきます。
しかし、水を差すわけではありませんが、そんな若者達も３割が３
年以内に辞めてしまいます・・・
そうした実情を目の当たりにして、上司たちは、
「最近の若い者は、わがままで我慢ができないからな〜」
と言っています。
本当でしょうか？
本質から目を背けているだけではないでしょうか？
そもそも、彼らはどうして辞めてしまうのでしょう？
「上司がダメだからです！」
そうおっしゃるのが、今回の講師、人事コンサルタントの松本先生
です。先生は「３Ｋ」産業、魚屋で人事革命を起こした方です。
業界初の残業無し、完全週休二日制を導入、社員の定着率を飛躍的
に高めた実績をお持ちです。
同社は何と30年増収増益を続け、ついに株式公開を果たしました。
その実績をひっさげ、今では人事制度作りのコンサルタントとして、
社員が成長する仕組み（人事制度）のノウハウ提供をされています。
４年間で251社の企業の人材制度作りを支援され、現在も日本中を
飛び回っていらっしゃいます。
今回は、そんな松本先生にお越しいただき「デキる上司の人心掌握
術」をお話しいただきます。
先生は、マネジメントを阻害する要因として、
・目標管理の壁
・成果主義の壁
・マネージャーの権限という壁
・相対評価という名の壁
の４つの壁を上げていらっしゃいます。
こうした壁を取り払うことで、社員は成長を実感しながら、ワクワ
ク働くようになるとおっしゃいます。
その具体的な方策を、今回のセミナーでお話しいただきます。
手遅れになる前に、この時期にこそお聴ききいただきたい内容です。
そんなわけで、今回は次のような方に、参加をお薦めします。
・人事関連のお仕事をされている方
・中小企業の経営者、幹部の方
・部下を抱えるマネージャーの方
・人事関連のコンサルティングをされている方
・「社員や部下のやる気がない！」とお嘆きの方
・「社員や部下がすぐに辞めてしまう！」とお悩みの方
・「社員・部下にイキイキ働いてもらいたい！」とお考えの方
人事の世界では、つとに知られる大変人気のある先生です。
期日も、迫っています。
ご希望の方は、すぐ以下からお申し込みされることをお薦めします。
※詳細＆お申込→ http://www.bbook.jp/community_next2.html
＊）アンテレクト主宰「サラリーマン勉強島」（勉強して人生を切り開きたい、現役ビジネスパーソンのコミュニティ）というＳＮＳの中、「資格で独立」というコミュニティを立ち上げました。関心があれば、招待しますので、ご連絡をお願い致します（etashiro@withe.ne.jp)。
⇒http://salaben.sakura.ne.jp/sns/public_html/
＊）田代コンサルティングのホームページ ⇒ http://www.tashiro-sr.com/
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2008年04月11日
松下電工が女性管理職を３年で1.4倍に・人材多様化策で
おはようございます。一昨日の夜に、富山から戻ってきました。7日（月）夜に黒部市に到着。翌8日から2日間にわたり、大手製造業の新入社員研修の講師を務めてきました。今年は、ここまで3社（製造業2社と海運業1社）で新入社員にビジネスマナーを研修してきました。皆さん素直に聞いて下さいますし、学ぼうという意欲も高いので、気持ちよく研修できたと思います。
昨日から、ここ数週間にペンディングになっている案件に取り組み始めました。来週予定されているクライアント先の大手ホテルの管理職向けの研修の打ち合わせや来月予定されている大手損保の管理職研修の資料作りを行いました。また、新たな原稿執筆の依頼もあり、しばらくは多忙な日々が続きそうです。
さて、昨日の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
松下電工、女性管理職を３年で1.4倍に・人材多様化策で（４月１０日 日経新聞）
松下電工は９日、女性や外国人、障害者ら人材の多様化で経営に活力を生むダイバーシティ推進活動を強化すると発表した。専門組織「ダイバーシティ推進室」を中心に、幅広い人材が能力を発揮しやすい職場環境づくりを急ぐ。2010年度に課長級以上の女性社員を07年度に比べて1.4倍の60人、外国人を同２倍の50人に増やす。
これまで05年に設置した「女性躍進推進室」が、女性の積極採用や仕事と家庭の両立などを支援してきた。少子化や労働人口の減少、松下グループの海外事業強化を背景に、幅広い人材を積極採用する。（了）
「労務事情」誌（産労総合研究所）に連載している「元・人事労務屋の企業訪問」では、ダイバーシティの推進に取り組んでいる企業として、オリックスさんの事例を紹介しました。女性社員の活躍推進に取り組んでいる企業としては、ベネッセコーポレーションさんや富士フィルムさんの取り組みを紹介しています。大手企業では、今回の松下電工さんのような取り組みが進んでいます。
新入社員研修でも、今年は女性や外国人の方が増えたことを実感しています。ある製造業では、高卒を含め30名の採用のうち、外国人（日本の大学に留学していた人）が5名というケースもありました。そこは、昨年まで新卒のほとんどが（日本人の）男性だったのですが、今年は女性社員も10名近く採用しており、入口のところでダイバーシティが進んでいます。まだ女性管理職の割合は低いようですが、今後が楽しみです。
他の企業でも見受けられましたが、外国人の方（多くは韓国や中国）は皆さん勉強熱心でとても良いですね。日本人が忘れ去ったものを思い起こさせてくれます。受け入れ側も、彼らが定着し、成長していくように、しっかりと指導していってほしいと思います。
＊）田代コンサルティングのホームページ ⇒ http://www.tashiro-sr.com/
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昨日から、ここ数週間にペンディングになっている案件に取り組み始めました。来週予定されているクライアント先の大手ホテルの管理職向けの研修の打ち合わせや来月予定されている大手損保の管理職研修の資料作りを行いました。また、新たな原稿執筆の依頼もあり、しばらくは多忙な日々が続きそうです。
さて、昨日の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
松下電工、女性管理職を３年で1.4倍に・人材多様化策で（４月１０日 日経新聞）
松下電工は９日、女性や外国人、障害者ら人材の多様化で経営に活力を生むダイバーシティ推進活動を強化すると発表した。専門組織「ダイバーシティ推進室」を中心に、幅広い人材が能力を発揮しやすい職場環境づくりを急ぐ。2010年度に課長級以上の女性社員を07年度に比べて1.4倍の60人、外国人を同２倍の50人に増やす。
これまで05年に設置した「女性躍進推進室」が、女性の積極採用や仕事と家庭の両立などを支援してきた。少子化や労働人口の減少、松下グループの海外事業強化を背景に、幅広い人材を積極採用する。（了）
「労務事情」誌（産労総合研究所）に連載している「元・人事労務屋の企業訪問」では、ダイバーシティの推進に取り組んでいる企業として、オリックスさんの事例を紹介しました。女性社員の活躍推進に取り組んでいる企業としては、ベネッセコーポレーションさんや富士フィルムさんの取り組みを紹介しています。大手企業では、今回の松下電工さんのような取り組みが進んでいます。
新入社員研修でも、今年は女性や外国人の方が増えたことを実感しています。ある製造業では、高卒を含め30名の採用のうち、外国人（日本の大学に留学していた人）が5名というケースもありました。そこは、昨年まで新卒のほとんどが（日本人の）男性だったのですが、今年は女性社員も10名近く採用しており、入口のところでダイバーシティが進んでいます。まだ女性管理職の割合は低いようですが、今後が楽しみです。
他の企業でも見受けられましたが、外国人の方（多くは韓国や中国）は皆さん勉強熱心でとても良いですね。日本人が忘れ去ったものを思い起こさせてくれます。受け入れ側も、彼らが定着し、成長していくように、しっかりと指導していってほしいと思います。
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2008年03月25日
終身雇用「支持」９割近く、安定志向高まる
おはようございます。今日もまた日中は外での仕事になります。考えてみれば来週はもう４月。新入社員が入社してきます。彼らによいスタートを切ってもらうために、受け入れ態勢をしっかりしておきたいところです。ある雑誌（人事労務系ではありません）に「今年の新入社員との付き合い方」という記事を寄稿する予定です。来週・再来週と様々な企業で新入社員研修の講師を務めるのですが、実際に彼らに接した印象も交えて、執筆するつもりです。
さて、新入社員が入ってくる職場の皆さんの意識調査の結果が新聞にでていましたので、ご紹介したいと思います。
終身雇用「支持」９割近く、安定志向高まる 独法調査（３月２４日 ａｓａｈｉ ｃｏｍ）
終身雇用を支持する人の割合が９割近くにのぼることが、独立行政法人労働政策研究・研修機構が２４日発表した調査結果で分かった。９９年に調査が始まって以来増加傾向にあり、同機構は「安定志向の高まりの表れでは」としている。
調査は９９年に始まり５回目で、前回は０４年。今回は昨年９〜１０月、２０歳以上の４０００人に実施し、回答率は５８％だった。
終身雇用を「（どちらかといえば）良いことだと思う」と答えた人は前回より８．１ポイント増の８６．１％。年功賃金を支持する人も５．２ポイント増の７１．９％に上った。
フリーターについては「生活を不安定にする働き方」と考える人が２．５ポイント増の８８％。「自由で多様な働き方」は１３．１ポイント減の２６．８％だった。
「日本が目指すべき社会」は、「貧富の差が少ない平等社会」が１２．６ポイント増の４３．２％で、「意欲や能力に応じ自由に競争できる社会」（１１．２ポイント減の３１．１％）を初めて上回った。 （了）
＊）調査結果 ⇒ http://www.jil.go.jp/press/documents/20080324.pdf
安定志向が高まっているという傾向は予想通りですが、９割近くの人が終身雇用を支持し、７割以上の人が年功賃金を支持しているという割合の高さは予想を超えていました。それだけ現状に不満があるということかもしれません。私自身が支持し、実践している「自由で多様な働き方」もポジティブには捉えられていないような感じです。
「貧富の差が少ない平等社会」を否定するつもりはありませんが、こちらに後戻りしても未来はひらけてこないのではないでしょうか？何となく、世の中全体が後ろ向きになっているのではないか、元気がなくなっているのではないかと感じさせる調査結果であるように思います。
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さて、新入社員が入ってくる職場の皆さんの意識調査の結果が新聞にでていましたので、ご紹介したいと思います。
終身雇用「支持」９割近く、安定志向高まる 独法調査（３月２４日 ａｓａｈｉ ｃｏｍ）
終身雇用を支持する人の割合が９割近くにのぼることが、独立行政法人労働政策研究・研修機構が２４日発表した調査結果で分かった。９９年に調査が始まって以来増加傾向にあり、同機構は「安定志向の高まりの表れでは」としている。
調査は９９年に始まり５回目で、前回は０４年。今回は昨年９〜１０月、２０歳以上の４０００人に実施し、回答率は５８％だった。
終身雇用を「（どちらかといえば）良いことだと思う」と答えた人は前回より８．１ポイント増の８６．１％。年功賃金を支持する人も５．２ポイント増の７１．９％に上った。
フリーターについては「生活を不安定にする働き方」と考える人が２．５ポイント増の８８％。「自由で多様な働き方」は１３．１ポイント減の２６．８％だった。
「日本が目指すべき社会」は、「貧富の差が少ない平等社会」が１２．６ポイント増の４３．２％で、「意欲や能力に応じ自由に競争できる社会」（１１．２ポイント減の３１．１％）を初めて上回った。 （了）
＊）調査結果 ⇒ http://www.jil.go.jp/press/documents/20080324.pdf
安定志向が高まっているという傾向は予想通りですが、９割近くの人が終身雇用を支持し、７割以上の人が年功賃金を支持しているという割合の高さは予想を超えていました。それだけ現状に不満があるということかもしれません。私自身が支持し、実践している「自由で多様な働き方」もポジティブには捉えられていないような感じです。
「貧富の差が少ない平等社会」を否定するつもりはありませんが、こちらに後戻りしても未来はひらけてこないのではないでしょうか？何となく、世の中全体が後ろ向きになっているのではないか、元気がなくなっているのではないかと感じさせる調査結果であるように思います。
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2008年02月13日
日本人材マネジメント協会で講演します。
おはようございます。今朝は風が強いのですが、快晴で気持ちがよいです。北日本や日本海側の地域では荒天になっているようで、心配です。かつて船会社で船舶の運航管理の仕事をしていたときに、気象の勉強もしていたので、天気図を見るとどこでどんな天気になるのか大体想像がつきます。人事労務の仕事をやり遂げたら、いつかは気象予報士にチャレンジしたいと思っています。そのときに備えて、人前でわかりやすく話す訓練をしっかりしておこうと思います。
その「人前で話す訓練」というわけではありませんが、来月５日「日本人材マネジメント協会（ＪＳＨＲＭ）」で講演をすることになりました。詳細は以下の通りです。どんな内容にするのか、近日中に考えて、ＪＳＨＲＭのホームページにアップしてもらおうと思っています。いずれにしても、「人材開発会議」で取り上げた成果主義、人事考課、メンタルヘルス、過重労働、ワークライフバランスなどに言及していくことになると思います。
しばらくコンサルティング業に専念していましたが、この３月、４月でひと山越えると思いますので、その後は、独立の原点に戻り、仕事に埋没してしまわないように行動していきたいと思います。
以下、案内文を掲載しますので、人事担当者の皆さんの参加をお待ちしております。
第６９回HRCafe”人材開発会議”の著者に聞く〜社員の元気を考える
３月のＨＲＣａｆｅでは、「社員の元気」を取り上げます。
疲れた社員・元気がない社員、企業には何が起きているのでしょうか。
実践ＥＲＭの構築を提言した「人材開発会議」の著者である田代英治氏に、
人事として、いま考えなくてはいけないことは何かについてお話いただきます。
また、グループワークの時間をとり、参加者同士の意見交換のファシリテートをお願いいたします。
講師： �蠹賃絅灰鵐汽襯謄�ング 代表取締役 田代英治氏
プロフィールhttp://www.jshrm.org/4_timetable/cafe_d.html?ceid=137
日時：２００８年３月５日（水）１８：４５〜２０：４５
会場：（財）社会経済生産性本部セミナー室
http://www.jshrm.org/1_profile/location.html
参加費：JSHRM会員３０００円 一般参加５０００円（当日現金にてお支払い下さい）
申込方法：会員の方は�，�名前 ��会員番号 �Ｂ茖僑慌�HRCafe参加希望
一般の方は�，�名前 �� 所属組織名 ��ご所属・お役職 ��Eメール �ヂ茖僑慌�HRCafe一般参加希望
とご記入の上、メール（info@jshrm.org）にてお申込下さい。受付後、参加証をメールでお送りいたします。
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その「人前で話す訓練」というわけではありませんが、来月５日「日本人材マネジメント協会（ＪＳＨＲＭ）」で講演をすることになりました。詳細は以下の通りです。どんな内容にするのか、近日中に考えて、ＪＳＨＲＭのホームページにアップしてもらおうと思っています。いずれにしても、「人材開発会議」で取り上げた成果主義、人事考課、メンタルヘルス、過重労働、ワークライフバランスなどに言及していくことになると思います。
しばらくコンサルティング業に専念していましたが、この３月、４月でひと山越えると思いますので、その後は、独立の原点に戻り、仕事に埋没してしまわないように行動していきたいと思います。
以下、案内文を掲載しますので、人事担当者の皆さんの参加をお待ちしております。
第６９回HRCafe”人材開発会議”の著者に聞く〜社員の元気を考える
３月のＨＲＣａｆｅでは、「社員の元気」を取り上げます。
疲れた社員・元気がない社員、企業には何が起きているのでしょうか。
実践ＥＲＭの構築を提言した「人材開発会議」の著者である田代英治氏に、
人事として、いま考えなくてはいけないことは何かについてお話いただきます。
また、グループワークの時間をとり、参加者同士の意見交換のファシリテートをお願いいたします。
講師： �蠹賃絅灰鵐汽襯謄�ング 代表取締役 田代英治氏
プロフィールhttp://www.jshrm.org/4_timetable/cafe_d.html?ceid=137
日時：２００８年３月５日（水）１８：４５〜２０：４５
会場：（財）社会経済生産性本部セミナー室
http://www.jshrm.org/1_profile/location.html
参加費：JSHRM会員３０００円 一般参加５０００円（当日現金にてお支払い下さい）
申込方法：会員の方は�，�名前 ��会員番号 �Ｂ茖僑慌�HRCafe参加希望
一般の方は�，�名前 �� 所属組織名 ��ご所属・お役職 ��Eメール �ヂ茖僑慌�HRCafe一般参加希望
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2008年02月01日
男女賃金格差は違法として兼松に7250万円賠償命令
おはようございます。今朝も晴天です。朝自宅を出た時は、相当冷え込んでいました。まだしばらく寒い日が続きそうです。少し暖かくなると今度は花粉症の季節を迎え、１年で最もつらい時期となります。
２月１日は首都圏の私立中学の受験日で、電車の中にも親子連れが結構いました。父娘というパターンを見つけると微笑ましく思いました。我が家の高校受験生も最後の追い込みに入っています。悔いのないようにあきらめずに頑張ってほしいです。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事を見つけましたので、ご紹介したいと思います。
男女賃金格差は違法、兼松に7250万円賠償命令・東京高裁判決（２月１日 日経新聞）
女性であることを理由に賃金差別を受けたとして、兼松の女性社員ら6人が同社に差額賃金や慰謝料など計3億8400万円の支払いを求めた訴訟の控訴審判決で、東京高裁の西田美昭裁判長は31日、「男女の賃金差別を継続したのは違法」として、請求を棄却した1審・東京地裁判決を取り消し、4人について計7250万円の支払いを命じた。
兼松側は上告する方針。
西田裁判長は事務職の女性社員でも経験を積んで専門知識や語学力によって重要な仕事をしている場合、一般職の男性社員と同等の職務をしたとみなせると指摘。原告の職務も男性社員と同等で「賃金格差は性の違いによるもので労働基準法に違反する」と指摘した。
判決によると、兼松では事務職の女性社員が定年まで勤めても一般職の社員の27歳の賃金に達しなかった。西田裁判長は「職務は同等なのに男女で賃金に相当な格差があることに合理的な理由はない」と判断した。
その上で、勤続15年超で専門性のある職務についていた4人について退職までの間、１カ月あたり10万円の差額賃金と慰謝料など約840万―約2350万円の支払いを命じた。
二人については勤続年数が15年未満だったことや、提訴時以降に専門性が必要な職務を担当していないことなどを理由に差額賃金の支払いを認めなかった。（了）
同じような男女賃金差別の訴訟は、これまでも住友金属、住友電工等住友系の企業などで起こされ、司法の場で争われてきました。
詳しく見ていませんが、会社側の主張は賃金格差はコース別（兼松では一般職コースと事務職コース）によるものであり、男女という性別によるものではないということだと思います。しかし、判決では、事務職であっても、担当する職務内容が一般職と同等であれば、一般職と同等の職務をしたとみなせるとし、この点から男女差別にあたるとしています。
会社の立場もわかりますが、私は、担当職務をベースに判断した今回の判決は妥当なものであると思います。
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２月１日は首都圏の私立中学の受験日で、電車の中にも親子連れが結構いました。父娘というパターンを見つけると微笑ましく思いました。我が家の高校受験生も最後の追い込みに入っています。悔いのないようにあきらめずに頑張ってほしいです。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事を見つけましたので、ご紹介したいと思います。
男女賃金格差は違法、兼松に7250万円賠償命令・東京高裁判決（２月１日 日経新聞）
女性であることを理由に賃金差別を受けたとして、兼松の女性社員ら6人が同社に差額賃金や慰謝料など計3億8400万円の支払いを求めた訴訟の控訴審判決で、東京高裁の西田美昭裁判長は31日、「男女の賃金差別を継続したのは違法」として、請求を棄却した1審・東京地裁判決を取り消し、4人について計7250万円の支払いを命じた。
兼松側は上告する方針。
西田裁判長は事務職の女性社員でも経験を積んで専門知識や語学力によって重要な仕事をしている場合、一般職の男性社員と同等の職務をしたとみなせると指摘。原告の職務も男性社員と同等で「賃金格差は性の違いによるもので労働基準法に違反する」と指摘した。
判決によると、兼松では事務職の女性社員が定年まで勤めても一般職の社員の27歳の賃金に達しなかった。西田裁判長は「職務は同等なのに男女で賃金に相当な格差があることに合理的な理由はない」と判断した。
その上で、勤続15年超で専門性のある職務についていた4人について退職までの間、１カ月あたり10万円の差額賃金と慰謝料など約840万―約2350万円の支払いを命じた。
二人については勤続年数が15年未満だったことや、提訴時以降に専門性が必要な職務を担当していないことなどを理由に差額賃金の支払いを認めなかった。（了）
同じような男女賃金差別の訴訟は、これまでも住友金属、住友電工等住友系の企業などで起こされ、司法の場で争われてきました。
詳しく見ていませんが、会社側の主張は賃金格差はコース別（兼松では一般職コースと事務職コース）によるものであり、男女という性別によるものではないということだと思います。しかし、判決では、事務職であっても、担当する職務内容が一般職と同等であれば、一般職と同等の職務をしたとみなせるとし、この点から男女差別にあたるとしています。
会社の立場もわかりますが、私は、担当職務をベースに判断した今回の判決は妥当なものであると思います。
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2008年01月31日
りそな銀行の新人事制度
おはようございます。今朝もとても良い天気です。昨日もそうでしたが、さほど寒くもなく、このまま春になってほしいところです。今日で１月も終わり、明日から２月。毎年感じることですが、特にこの時期、時間の経つのが早いです。１月は比較的静かでしたが、来月以降はバタバタしそうです。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事が出ていましたので、ご紹介したいと思います。
パート処遇を正社員並みに・りそな、７月に人事新制度（１月３１日 日経新聞）
りそな銀行と埼玉りそな銀行は7月から、正社員とパート社員の人事制度を一本化する。能力が同じであれば社員とパートの時間当たり給料を同じにするほか、パートのまま課長などの管理職にも昇進できる。評価内容も同一にし、転勤の有無による処遇の格差も撤廃する。性別や年齢、職種などにかかわらず実力本位で評価し、従業員のやる気を引き出す。
大手行は即戦力としてのパートや派遣社員の活用策を相次ぎ導入している。今後は正社員以外の人材争奪戦も激しくなりそうだ。
正社員はりそな銀と埼玉りそな銀の合計で約１万２千人。これに対し働く時間や日数が短いパートは約１万１千人と正社員の数に匹敵する。基本給や評価基準を同一にすることで育児や介護などで一時的にパートとして働き、その後正社員に復帰するといった選択がしやすくなる。営業などの職種では正社員と同等の一時金（ボーナス）を支給する。
現在、課長などの管理職に就くのは正社員だけだが、新制度ではパートのまま正社員と同水準の職務等級となり、管理職への昇進も可能。時給も上がる。７月以降の給与は原則、現在の水準で移行するが、将来はパート間の時給格差も広がる。
ただ、パートは引き続き退職金や企業年金の支給対象外。勤務時間が短ければ健康保険の受給対象にもならない。毎月の家賃補助など福利厚生でも正社員との格差は残る。
大手行では三井住友銀行が約２千人の派遣社員を正社員として採用するなど正社員化の動きが広がる。りそなも今後、一部のパートを正社員として受け入れるが、労働時間を柔軟に決めやすいパート職を残した上で、正社員並みの処遇をすることにした。
新制度では転勤の有無で給与や評価を変えることもやめる。りそなは２００４年に総合職と一般職の区分を廃止したが、男性を中心に地域間の異動を前提にした正社員を厚遇。事実上、男女間の格差が残っていた。全国展開する企業で地域限定職を廃止するのは珍しい。
りそなは今後、正社員・パーとともに本人の希望を踏まえて個人、法人、管理、企画の４分野に振り分ける。各分野の専門家を育てる狙いで、能力が高ければ管理職よりも基本給が高くなる場合もある。０９年からは新卒でも分野別の採用を始める。（了）
りそな銀行は、従来より、女性の活躍推進に積極的に取り組んできた銀行であると評価しています。今回の制度改革も、人材不足やパートタイム労働法の改正などの要因があるのでしょうが、外部から見ても非常にわかりやすく、内部の方々も一定の評価をしているのではないかと思います。
ただ、地域限定職をなくして総合職に一本化するというところは、理想的ではあるにせよ、今後に課題を残したかもしれません。事実上転勤ができない社員と全国転勤をする社員が同じ給与や待遇なら、全国転勤をする社員がわりを食う形になり、かえって不平等といえるかもしれません。
新聞記事では全国展開する企業で地域限定職を廃止するのは珍しいとありますが、決して珍しくはなく、一本化したことによって制度運用上困難な問題が起こり、対応に苦慮している企業もあります。りそな銀行の新人事制度の内容を評価する一方、どう運用されるのか興味深く見守っていきたいと思います。
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パート処遇を正社員並みに・りそな、７月に人事新制度（１月３１日 日経新聞）
りそな銀行と埼玉りそな銀行は7月から、正社員とパート社員の人事制度を一本化する。能力が同じであれば社員とパートの時間当たり給料を同じにするほか、パートのまま課長などの管理職にも昇進できる。評価内容も同一にし、転勤の有無による処遇の格差も撤廃する。性別や年齢、職種などにかかわらず実力本位で評価し、従業員のやる気を引き出す。
大手行は即戦力としてのパートや派遣社員の活用策を相次ぎ導入している。今後は正社員以外の人材争奪戦も激しくなりそうだ。
正社員はりそな銀と埼玉りそな銀の合計で約１万２千人。これに対し働く時間や日数が短いパートは約１万１千人と正社員の数に匹敵する。基本給や評価基準を同一にすることで育児や介護などで一時的にパートとして働き、その後正社員に復帰するといった選択がしやすくなる。営業などの職種では正社員と同等の一時金（ボーナス）を支給する。
現在、課長などの管理職に就くのは正社員だけだが、新制度ではパートのまま正社員と同水準の職務等級となり、管理職への昇進も可能。時給も上がる。７月以降の給与は原則、現在の水準で移行するが、将来はパート間の時給格差も広がる。
ただ、パートは引き続き退職金や企業年金の支給対象外。勤務時間が短ければ健康保険の受給対象にもならない。毎月の家賃補助など福利厚生でも正社員との格差は残る。
大手行では三井住友銀行が約２千人の派遣社員を正社員として採用するなど正社員化の動きが広がる。りそなも今後、一部のパートを正社員として受け入れるが、労働時間を柔軟に決めやすいパート職を残した上で、正社員並みの処遇をすることにした。
新制度では転勤の有無で給与や評価を変えることもやめる。りそなは２００４年に総合職と一般職の区分を廃止したが、男性を中心に地域間の異動を前提にした正社員を厚遇。事実上、男女間の格差が残っていた。全国展開する企業で地域限定職を廃止するのは珍しい。
りそなは今後、正社員・パーとともに本人の希望を踏まえて個人、法人、管理、企画の４分野に振り分ける。各分野の専門家を育てる狙いで、能力が高ければ管理職よりも基本給が高くなる場合もある。０９年からは新卒でも分野別の採用を始める。（了）
りそな銀行は、従来より、女性の活躍推進に積極的に取り組んできた銀行であると評価しています。今回の制度改革も、人材不足やパートタイム労働法の改正などの要因があるのでしょうが、外部から見ても非常にわかりやすく、内部の方々も一定の評価をしているのではないかと思います。
ただ、地域限定職をなくして総合職に一本化するというところは、理想的ではあるにせよ、今後に課題を残したかもしれません。事実上転勤ができない社員と全国転勤をする社員が同じ給与や待遇なら、全国転勤をする社員がわりを食う形になり、かえって不平等といえるかもしれません。
新聞記事では全国展開する企業で地域限定職を廃止するのは珍しいとありますが、決して珍しくはなく、一本化したことによって制度運用上困難な問題が起こり、対応に苦慮している企業もあります。りそな銀行の新人事制度の内容を評価する一方、どう運用されるのか興味深く見守っていきたいと思います。
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2008年01月15日
明治安田生命が営業職員の給与制度を見直し
おはようございます。今朝も冷え込んでいます。久しぶりにマフラーと手袋をつけて自宅を出ました。ここ数日は、曇りで晴れ間が少なく、昼間も寒い日が続いています。今週はワーキングデーが１日少ないこともあり、多忙な日々が続きます。
先日、人事コンサルタントの寺崎文勝さんと勤務していた会社の皆さんと新年会をしました。そのときに、話題になったのが、ビジネスマンは「教養」が大事だということでした。自分の目先の仕事のことだけでなく、幅広く教養を身につけていないと、他人から評価されないし、結局自分の仕事も伸びないということです。これと全く同じことを顧問税理士の先生にも指摘されましたが、その通りだと痛感しました。今の自分の課題が一つ明確になりました。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
明治安田、生保営業「固定給」に・10月から、離職に歯止め（１月１５日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
明治安田生命保険は保険を販売する営業職員の給与制度を見直す。いまは契約の獲得額に応じて支払う歩合給中心だが、10月から、月1―2件の契約獲得などを条件に固定給を厚くする。安定した収入を得られるようにすることで優秀な人材を確保、頻繁な離職に歯止めをかける。契約獲得を優先する仕組みをやめれば、アフターサービスへの努力も給与に反映でき、保険金不払い防止につながる。歩合給中心の保険営業のあり方が大きく変わる可能性が出てきた。
明治安田は見直し案を労働組合に提示した。約3万1000人いる全営業職員が対象。入社5年目までは月1件、入社6年目以上なら月2件の契約獲得などが条件。これを満たせば現在の月7万円弱の固定的な給与を、月17万円に引き上げる。
平均的な月収に占める固定給の割合は現在4割前後。少なくとも月3−4件の契約を獲得しなければ月17万円には届かず、大半の職員が2−3年で離職するという。新制度で、50％にすぎない入社１年後の在籍率を70％に上げる考え。（了）
生保業界の体質が垣間見えて興味深い記事でした。今から20数年前、某大手生保に就職した大学の友人が、私を突然訪ねてきて、今日中に契約が取れないと会社に戻れないとのことでした。保険嫌いの私ですが、仕方ないので加入してあげました（が、すぐに解約しました）。他の友人のところにも来たみたいで、ほとんど夜討朝駆け状態だったそうです。
新しい制度でも月に1−2件の契約獲得が条件ということですので、依然ノルマは存在するわけです。固定給が17万円というのも今までよりはマシですが、他の仕事と比べて決してよい条件とは思えません。加入者の立場から、新規獲得に血眼になるのではなく、既存顧客にアフターケアをきっちりするような職員を増やしてほしいと思います。
入社後1年で半数が離職するというのは正常ではありません。目標としている在職率70％というのもまだ異常な状態だと思います。人材枯渇時代の獲得競争では後れを取ることになるのではないでしょうか。
＊）田代コンサルティングのホームページ ⇒ http://www.tashiro-sr.com/
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先日、人事コンサルタントの寺崎文勝さんと勤務していた会社の皆さんと新年会をしました。そのときに、話題になったのが、ビジネスマンは「教養」が大事だということでした。自分の目先の仕事のことだけでなく、幅広く教養を身につけていないと、他人から評価されないし、結局自分の仕事も伸びないということです。これと全く同じことを顧問税理士の先生にも指摘されましたが、その通りだと痛感しました。今の自分の課題が一つ明確になりました。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
明治安田、生保営業「固定給」に・10月から、離職に歯止め（１月１５日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
明治安田生命保険は保険を販売する営業職員の給与制度を見直す。いまは契約の獲得額に応じて支払う歩合給中心だが、10月から、月1―2件の契約獲得などを条件に固定給を厚くする。安定した収入を得られるようにすることで優秀な人材を確保、頻繁な離職に歯止めをかける。契約獲得を優先する仕組みをやめれば、アフターサービスへの努力も給与に反映でき、保険金不払い防止につながる。歩合給中心の保険営業のあり方が大きく変わる可能性が出てきた。
明治安田は見直し案を労働組合に提示した。約3万1000人いる全営業職員が対象。入社5年目までは月1件、入社6年目以上なら月2件の契約獲得などが条件。これを満たせば現在の月7万円弱の固定的な給与を、月17万円に引き上げる。
平均的な月収に占める固定給の割合は現在4割前後。少なくとも月3−4件の契約を獲得しなければ月17万円には届かず、大半の職員が2−3年で離職するという。新制度で、50％にすぎない入社１年後の在籍率を70％に上げる考え。（了）
生保業界の体質が垣間見えて興味深い記事でした。今から20数年前、某大手生保に就職した大学の友人が、私を突然訪ねてきて、今日中に契約が取れないと会社に戻れないとのことでした。保険嫌いの私ですが、仕方ないので加入してあげました（が、すぐに解約しました）。他の友人のところにも来たみたいで、ほとんど夜討朝駆け状態だったそうです。
新しい制度でも月に1−2件の契約獲得が条件ということですので、依然ノルマは存在するわけです。固定給が17万円というのも今までよりはマシですが、他の仕事と比べて決してよい条件とは思えません。加入者の立場から、新規獲得に血眼になるのではなく、既存顧客にアフターケアをきっちりするような職員を増やしてほしいと思います。
入社後1年で半数が離職するというのは正常ではありません。目標としている在職率70％というのもまだ異常な状態だと思います。人材枯渇時代の獲得競争では後れを取ることになるのではないでしょうか。
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2007年11月14日
モチベーション目標管理
おはようございます。今朝も気持ちの良い秋晴れの天気です。今日は午前中クライアントと事務所で打合せ、午後は同じビル内にある勤務していた会社で仕事、夕方は事務所でデスクワークの予定です。仕事の効率は良くなりましたが、出歩く機会がなく、運動不足に注意したいと思います。
さて、産労総合研究所「人事実務」２００７年１１月１５日号に私の対談記事が写真入りで掲載されました。川崎汽船における「役割マトリックス」の活用方法という記事です。私が、同社の人事担当者時代（2004年）に、組織から個人への目標の落とし込みをする際の手法として「役割マトリックス」を導入したのですが、後任者（現人事課長）とその後どのように現場に浸透させていったのかについて、対談をしています。
先月1時間半ほどの時間を使って、二人で話したことをうまくまとめて戴きました。現場レベルにどうやって目標管理・役割マトリックスを浸透させればよいのか、他社の皆様にも参考になるのではないかと思います。書店には売っていませんので、ご関心のある方は、産労総合研究所「人事実務」の見本誌を請求してみて下さい。
＊）人事実務 ⇒ http://www.e-sanro.net/sri/books/chinginjitumu/index.html
私は、目標管理を優れたマネジメントツールであると捉え、川崎汽船のみならず、他のクライアント先にも導入、あるいは適正な運用の指導を進めています。中小企業の中には、徐々に成果をあげてきたところもあります。決して目標管理は評価のためのサブシステム（そういった面があることも否定しませんが）ではないと思います。
先日事務所に届いた労務行政さんの「モチベーション目標管理」（金津健治著）も、私の考えとほぼ同じ趣旨で書かれている良書です。金津先生の長年の経験に基づく、導入・展開・運用の実務ノウハウが集大成されています。私もじっくり読ませていただき、今後の仕事に活かしたいと思います。
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さて、産労総合研究所「人事実務」２００７年１１月１５日号に私の対談記事が写真入りで掲載されました。川崎汽船における「役割マトリックス」の活用方法という記事です。私が、同社の人事担当者時代（2004年）に、組織から個人への目標の落とし込みをする際の手法として「役割マトリックス」を導入したのですが、後任者（現人事課長）とその後どのように現場に浸透させていったのかについて、対談をしています。
先月1時間半ほどの時間を使って、二人で話したことをうまくまとめて戴きました。現場レベルにどうやって目標管理・役割マトリックスを浸透させればよいのか、他社の皆様にも参考になるのではないかと思います。書店には売っていませんので、ご関心のある方は、産労総合研究所「人事実務」の見本誌を請求してみて下さい。
＊）人事実務 ⇒ http://www.e-sanro.net/sri/books/chinginjitumu/index.html
私は、目標管理を優れたマネジメントツールであると捉え、川崎汽船のみならず、他のクライアント先にも導入、あるいは適正な運用の指導を進めています。中小企業の中には、徐々に成果をあげてきたところもあります。決して目標管理は評価のためのサブシステム（そういった面があることも否定しませんが）ではないと思います。
先日事務所に届いた労務行政さんの「モチベーション目標管理」（金津健治著）も、私の考えとほぼ同じ趣旨で書かれている良書です。金津先生の長年の経験に基づく、導入・展開・運用の実務ノウハウが集大成されています。私もじっくり読ませていただき、今後の仕事に活かしたいと思います。
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2007年08月15日
ミサワホームがグループの人事評価制度を統一
おはようございます。今日は、先週木曜日以来、久しぶりに新橋の事務所に来ています。郵便受けにたくさんの手紙や書籍が入っていて、整理するのに時間がかかりました。自分が寄稿した記事が掲載されている雑誌、各方面から贈呈戴いた書籍、ネットで購入した書籍などが入り混じっていました。今日明日は事務所に出て、金曜日は再び在宅、日曜から福岡に行く予定です。
今日はお盆の最後の日。子供の頃、親戚の人たちが実家に集まり、従兄弟と遊んだ記憶が蘇ります。皆で近くのお寺にお参りして、夜は自宅の庭で子供たちでロケット花火をしました。今年も残念ながらお盆に帰省できませんでしたが、来年こそは高校生になる娘を連れて、帰りたいと思っています。
さて、今朝の日経産業新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
ミサワホーム、グループの人事評価制度を統一（８月１５日 日経産業新聞）
ミサワホームホールディングスはグループの販売会社の人事評価・報酬制度の統一基準を策定する。各社間で役員や社員を異動しやすくする狙い。独立色の強い販社もあったが、完全子会社化を進めるのにともない、人事制度を一本化する。
住宅の販売は地場の工務店などと設立したグループ会社が手がけている。これまで役員や社員の評価・報酬制度の基準は各社に任せていたため、一部で違いがあった。このほど統一作業に着手し、07年度内にも統一する考え。役員報酬は会社の規模に応じて３体系に分ける。（了）
最近、私のところにも相談や打診がありますが、このようにグループ会社間で人事制度を統一する企業グループが増えています。一つのあるべき方向性だと思います。ミサワホームＨＤでは、これから始めて今年度中に統一するということですから、集中して一気呵成に進めていくことになるのでしょう。
この他、合併に伴い、人事諸制度を統一し、人材育成を強化し、会社としての基盤固めをしようとしている会社もあります。こういった相談も増えています。
私の仕事の７〜８割は、人事制度の再構築に関連するもので、今後もこのニーズは増えることはあっても減ることはないと思います。あらゆるパターンに対応することは現実的には難しいかもしれませんが、一つでも引き出しを多く作って、皆様に喜ばれるように頑張っていきたいと思います。
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さて、今朝の日経産業新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
ミサワホーム、グループの人事評価制度を統一（８月１５日 日経産業新聞）
ミサワホームホールディングスはグループの販売会社の人事評価・報酬制度の統一基準を策定する。各社間で役員や社員を異動しやすくする狙い。独立色の強い販社もあったが、完全子会社化を進めるのにともない、人事制度を一本化する。
住宅の販売は地場の工務店などと設立したグループ会社が手がけている。これまで役員や社員の評価・報酬制度の基準は各社に任せていたため、一部で違いがあった。このほど統一作業に着手し、07年度内にも統一する考え。役員報酬は会社の規模に応じて３体系に分ける。（了）
最近、私のところにも相談や打診がありますが、このようにグループ会社間で人事制度を統一する企業グループが増えています。一つのあるべき方向性だと思います。ミサワホームＨＤでは、これから始めて今年度中に統一するということですから、集中して一気呵成に進めていくことになるのでしょう。
この他、合併に伴い、人事諸制度を統一し、人材育成を強化し、会社としての基盤固めをしようとしている会社もあります。こういった相談も増えています。
私の仕事の７〜８割は、人事制度の再構築に関連するもので、今後もこのニーズは増えることはあっても減ることはないと思います。あらゆるパターンに対応することは現実的には難しいかもしれませんが、一つでも引き出しを多く作って、皆様に喜ばれるように頑張っていきたいと思います。
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2007年07月09日
日本年金機構が民間式総合職を導入へ
おはようございます。いつもの通り、８時前に事務所に出勤しました。月曜日は週末の土日の分も含め産経新聞が３つ郵便受けに入っています。産経の記事は自宅で読んでいる朝日とは全く正反対の視点で書かれていますが、それなりに興味深く読んでいます。
世間を騒がしている赤城農水相の事務所費の問題は、産経の社説でも「説明責任を果たせ」と朝日や毎日と同じ論調でした。政権寄りと見られているマスコミでも指摘されているということは、この問題は誰が見てもおかしいということになりそうです。そういったチェックも兼ねて、時間がある限り、朝は新聞をじっくり読んでいます。
その産経新聞の８日（日）の一面に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
日本年金機構 民間式総合職を導入 「人事の壁」撤廃（７月８日 産経新聞）
政府は７日、社会保険庁廃止後に新設する「日本年金機構」について、社保庁の組織腐敗を招いた「三層構造」と呼ばれる特異な人事システムをなくすため、抜本的な人事制度改革の検討に入った。民間企業同様の総合職制度を導入し、ノンキャリア職員や地方採用職員にも幹部登用の道を開く。給与など待遇面でも差をつけ、有能な人材のやる気を引き出すことで組織を活性化させる。
現在、社保庁は、３０人ほどの厚生労働省のキャリア官僚（国家公務員Ｉ種試験合格者）が幹部ポストを独占。その下に社保庁本庁採用のノンキャリ職員、さらに保険料徴収など現場業務を担う地方採用職員が続く「三層構造」の人事システムをとってきた。
相互の人事交流は原則的になく、ノンキャリ職員らの昇進の道が事実上閉ざされてきたことがモラルハザード（倫理の欠如）を生み、組織腐敗につながったとされる。
こうした反省に立ち、新機構では人事制度を一本化する。
キャリア官僚がこれまでのように幹部ポストを独占したのでは「三層構造」が温存されるため、民間企業で一般的な、全国転勤のある「総合職コース」と、勤務地をある程度限定する「一般職コース」を設ける。
当面は、社保庁時代と同様に年金制度の専門知識の豊富なキャリア官僚を受け入れる。その一方で、総合職職員は、厚労省に出向させて年金制度設計に必要な知識を身につけさせた上で、機構に戻し、幹部として起用。将来は機構理事長（現・社保庁長官）に就任する可能性もある。
社保庁職員の機構への移行では、全員を一度退職させ、改めて採用を個別に判断する予定だ。このため、現在の採用職種とは関係なく、意欲と能力のある人は総合職として採用することを検討している。
今後、新卒採用や中途採用も、コースを分けて募集する考えだ。（了）
社会保険庁廃止後に新設する日本年金機構の組織・人事制度について、民間企業で採用されている「コース別人事制度」の導入を検討していこうということです。少なくとも「三層構造」の組織の弊害は解消され、現行の社保庁の組織よりは良さそうです。人事交流が全くない組織は、新聞記事が指摘するようにモラルハザードを生み、活力がなくなるなど弊害が大きく、ここに切り込むことができれば、一歩前進かもしれません。
ただ、コース別人事制度は、民間企業では男女差別の隠れ蓑になっているなど問題点が指摘され、廃止するところも増えているように、決して万能な制度ではありません。新しい「日本年金機構」がどういったコース別人事制度をつくるのか、興味深く見守りたいと思います。
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世間を騒がしている赤城農水相の事務所費の問題は、産経の社説でも「説明責任を果たせ」と朝日や毎日と同じ論調でした。政権寄りと見られているマスコミでも指摘されているということは、この問題は誰が見てもおかしいということになりそうです。そういったチェックも兼ねて、時間がある限り、朝は新聞をじっくり読んでいます。
その産経新聞の８日（日）の一面に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
日本年金機構 民間式総合職を導入 「人事の壁」撤廃（７月８日 産経新聞）
政府は７日、社会保険庁廃止後に新設する「日本年金機構」について、社保庁の組織腐敗を招いた「三層構造」と呼ばれる特異な人事システムをなくすため、抜本的な人事制度改革の検討に入った。民間企業同様の総合職制度を導入し、ノンキャリア職員や地方採用職員にも幹部登用の道を開く。給与など待遇面でも差をつけ、有能な人材のやる気を引き出すことで組織を活性化させる。
現在、社保庁は、３０人ほどの厚生労働省のキャリア官僚（国家公務員Ｉ種試験合格者）が幹部ポストを独占。その下に社保庁本庁採用のノンキャリ職員、さらに保険料徴収など現場業務を担う地方採用職員が続く「三層構造」の人事システムをとってきた。
相互の人事交流は原則的になく、ノンキャリ職員らの昇進の道が事実上閉ざされてきたことがモラルハザード（倫理の欠如）を生み、組織腐敗につながったとされる。
こうした反省に立ち、新機構では人事制度を一本化する。
キャリア官僚がこれまでのように幹部ポストを独占したのでは「三層構造」が温存されるため、民間企業で一般的な、全国転勤のある「総合職コース」と、勤務地をある程度限定する「一般職コース」を設ける。
当面は、社保庁時代と同様に年金制度の専門知識の豊富なキャリア官僚を受け入れる。その一方で、総合職職員は、厚労省に出向させて年金制度設計に必要な知識を身につけさせた上で、機構に戻し、幹部として起用。将来は機構理事長（現・社保庁長官）に就任する可能性もある。
社保庁職員の機構への移行では、全員を一度退職させ、改めて採用を個別に判断する予定だ。このため、現在の採用職種とは関係なく、意欲と能力のある人は総合職として採用することを検討している。
今後、新卒採用や中途採用も、コースを分けて募集する考えだ。（了）
社会保険庁廃止後に新設する日本年金機構の組織・人事制度について、民間企業で採用されている「コース別人事制度」の導入を検討していこうということです。少なくとも「三層構造」の組織の弊害は解消され、現行の社保庁の組織よりは良さそうです。人事交流が全くない組織は、新聞記事が指摘するようにモラルハザードを生み、活力がなくなるなど弊害が大きく、ここに切り込むことができれば、一歩前進かもしれません。
ただ、コース別人事制度は、民間企業では男女差別の隠れ蓑になっているなど問題点が指摘され、廃止するところも増えているように、決して万能な制度ではありません。新しい「日本年金機構」がどういったコース別人事制度をつくるのか、興味深く見守りたいと思います。
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2007年07月05日
損保ジャパンが一般職に課長ポストを新設
おはようございます。今日は天気が良さそうです。ただ、気温が30度近くまで上がるようで、昼間の外出はシンドそうです。もともと汗っかきで、昨年ブームにのってタオル地のハンカチを買い込みましたが、これらが活躍する季節になりました。せめて夜だけは涼しくなって欲しいと思います。
昨日は、ある新聞社の取材を受けました。今回は時間の関係で、電話取材だったのですが、電話で顔が見えない中でのコミュニケーションは難しく感じました。自分の言いたかったことがちゃんと伝わったかどうか、若干不安に感じました。いつも言っていることですが、メールより電話、電話より直接対話が大事だと思います。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
一般職に「課長」ポスト・損保ジャパン、総合職に転換しやすく（７月５日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
損害保険ジャパンは10月から、女性の一般職に「課長」ポストを新たにつくる。事務管理責任者として部下の人事評価もする。一般職から総合職への転換を促すため、総合職の仕事を半年ほど体験する試みも同時に始める。社内で女性社員が活躍しやすくし、保険金の不払いで課題になっている事務の品質向上などにつなげる。
損保ジャパンの一般職（業務職）は代理店からの契約申込書をチェックしたり、軽微な物損事故の損害調査をしたりする。全社員の4割強の6000人いる。新設するのは業務リーダー課長。2005年に係長待遇として設けた業務リーダー270人から選び、10月には10人余りが選ばれる見通し。管理職手当も支給する。（了）
コース別人事制度を採っている会社にとって、一般職の活性化という課題に直面しているところも多いのではないかと思います。一般職に課長職のポストを用意し、総合職への転換促進のために総合職の仕事を半年体験するしくみを始めるということですが、今までにない事例だと思います。
総合職への転換制度があっても、転換のハードルが高いせいか、転換する人が少ないという話を人事担当者から聞くことがあります。半年間でも体験させることによって心理的な障害を取り除き、総合職でやってみようと思ってもらえれば、うまく回っていくかもしれません。今後注目していきたいと思います。
ただ、新聞記事で気になったのは、「女性の一般職」という書き方です。一般職は6,000人もいて、女性しかいないとなると、改正男女雇用機会均等法に抵触するような印象を与えます。表現に気をつけないと、痛くもない腹を探られることになりかねないと思います。
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さて、今朝の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
一般職に「課長」ポスト・損保ジャパン、総合職に転換しやすく（７月５日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
損害保険ジャパンは10月から、女性の一般職に「課長」ポストを新たにつくる。事務管理責任者として部下の人事評価もする。一般職から総合職への転換を促すため、総合職の仕事を半年ほど体験する試みも同時に始める。社内で女性社員が活躍しやすくし、保険金の不払いで課題になっている事務の品質向上などにつなげる。
損保ジャパンの一般職（業務職）は代理店からの契約申込書をチェックしたり、軽微な物損事故の損害調査をしたりする。全社員の4割強の6000人いる。新設するのは業務リーダー課長。2005年に係長待遇として設けた業務リーダー270人から選び、10月には10人余りが選ばれる見通し。管理職手当も支給する。（了）
コース別人事制度を採っている会社にとって、一般職の活性化という課題に直面しているところも多いのではないかと思います。一般職に課長職のポストを用意し、総合職への転換促進のために総合職の仕事を半年体験するしくみを始めるということですが、今までにない事例だと思います。
総合職への転換制度があっても、転換のハードルが高いせいか、転換する人が少ないという話を人事担当者から聞くことがあります。半年間でも体験させることによって心理的な障害を取り除き、総合職でやってみようと思ってもらえれば、うまく回っていくかもしれません。今後注目していきたいと思います。
ただ、新聞記事で気になったのは、「女性の一般職」という書き方です。一般職は6,000人もいて、女性しかいないとなると、改正男女雇用機会均等法に抵触するような印象を与えます。表現に気をつけないと、痛くもない腹を探られることになりかねないと思います。
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2007年06月27日
楽天が多面的評価など新人事制度導入
おはようございます。今朝は、福岡市博多区のホテルで目が覚めました。特別によいということはないのですが、月に１回の福岡出張時はここに泊まるようになりました。今日は終日クライアント先で仕事をし、明日の朝の便で東京に戻ります。飛行機はきらいだったのですが、出張で飛行機を頻繁に使うようになって、飛行機に乗るのが好きになりました。仕事のことを忘れてくつろげる貴重な時間です。
さて、ホテルの部屋に届いていた日経新聞を読んでいましたら、興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
楽天、多面的評価など新人事制度導入（６月２７日 日経新聞）
楽天は上司や管理担当者らによる多面的な評価などを柱とする新人事制度を導入した。職種の異なる社員についても能力に応じて評価できるようにし、従業員の意欲向上につなげる。中長期的な人材育成にも役立てる。
業績評価が難しい技術者ら専門職についても各職種ごとに評価点を設定。管理職への昇格基準を明確にした。また、成果だけでなく結果に至る過程も重視。社員の能力については、開発や管理の担当者が所属部署を超えて多面評価し、将来の人材育成に生かす。（了）
このブログを始めた頃（２００４年〜２００５年）は、今日のような「新人事制度の導入や改定」の記事が多くありました。毎日、どこかの企業で人事制度を見直しているという記事が出ていました。２０００年頃に成果主義型新人事制度を導入した企業が５年経って軌道修正しているという状況があったのではないかと思います。
楽天の新人事制度は、この記事だけではよくわかりませんが、「人材育成に役立てる」という言葉が繰り返されており、評価を処遇に大きく反映させる従来よく見られた成果主義ではなく、「人材育成型成果主義」を採ろうとしているように思われます。
その手法として多面評価を活用するということのようです。多面評価は、成果主義がブームになる少し前（１９９５年頃）に一部で広まっていました。特に新しい手法ではありませんが、（評価に直接結びつけるのではなく）人材育成に活用するのなら有効だろうと思います。いずれ詳細は人事労務雑誌等で取り上げられると思いますので、そこで勉強したいと思います。
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楽天、多面的評価など新人事制度導入（６月２７日 日経新聞）
楽天は上司や管理担当者らによる多面的な評価などを柱とする新人事制度を導入した。職種の異なる社員についても能力に応じて評価できるようにし、従業員の意欲向上につなげる。中長期的な人材育成にも役立てる。
業績評価が難しい技術者ら専門職についても各職種ごとに評価点を設定。管理職への昇格基準を明確にした。また、成果だけでなく結果に至る過程も重視。社員の能力については、開発や管理の担当者が所属部署を超えて多面評価し、将来の人材育成に生かす。（了）
このブログを始めた頃（２００４年〜２００５年）は、今日のような「新人事制度の導入や改定」の記事が多くありました。毎日、どこかの企業で人事制度を見直しているという記事が出ていました。２０００年頃に成果主義型新人事制度を導入した企業が５年経って軌道修正しているという状況があったのではないかと思います。
楽天の新人事制度は、この記事だけではよくわかりませんが、「人材育成に役立てる」という言葉が繰り返されており、評価を処遇に大きく反映させる従来よく見られた成果主義ではなく、「人材育成型成果主義」を採ろうとしているように思われます。
その手法として多面評価を活用するということのようです。多面評価は、成果主義がブームになる少し前（１９９５年頃）に一部で広まっていました。特に新しい手法ではありませんが、（評価に直接結びつけるのではなく）人材育成に活用するのなら有効だろうと思います。いずれ詳細は人事労務雑誌等で取り上げられると思いますので、そこで勉強したいと思います。
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2007年06月12日
女性社員を積極登用−伊藤忠商事、りそな銀行
おはようございます。昨晩、ビーンスター（株）主催の「キャリアの自己演出セミナー」に参加しました。終了後に、講師の梅田幸子さんやビーンスターのスタッフの方々と食事に出かけました。人事労務関連の業務は殆ど経験していますが、キャリア採用などキャリア関連は実務経験がないので、大変参考になりました。
昨日のメンバーは、私以外は女性だったのですが、女性が活躍する場が広がってきていることを感じます。先日の記事でも紹介した伊藤忠商事の女性社員の積極的な登用の記事が朝日新聞に出ていましたので、ご紹介したいと思います。
脱・商社「マン」 伊藤忠、幹部に女性続々増やす（６月１２日 ａｓａｈｉ ｃｏｍ）
伊藤忠商事は、女性総合職の採用や幹部登用を増やす方針だ。伝統的な「商社マン」のイメージが幅を利かせる総合商社は他産業に比べて、女性の進出が遅れている。同社は「男性偏重の体制を続けていたら、少子化時代に必要な人材を確保できない」（広報部）と人事を大幅に見直すことにした。
伊藤忠は０８年春入社の採用で、これまで２０％だった総合職に占める女性の割合を３０％に増やし、同年度末までには社内約１００の部すべてに女性総合職を配置する。
幹部登用では、０６年度末で１１人の課長クラスの女性を１３年度をめどに倍増し、現在はいない本社部長クラスへの登用も目指す。
総合商社では、海外の任地で宗教上の理由から女性が活躍しにくい事情もあり、女性総合職の進出が遅れていた。同社では現在、女性の占める割合が５％未満にとどまり、配属先も繊維関連や食料品関連など６割程度の部に偏っていた。（了）
また、りそな銀行でも、３名の女性支店長を社外公募で採用するなど女性を積極的に登用する方針を打ち出しています。
りそな銀、社外公募で女性支店長３人起用（６月８日 ａｓａｈｉ ｃｏｍ）
りそな銀行は、社外公募で採用した女性３人を支店長に起用することを決めた。支店長を社外公募するのは大手行では初めて。優秀な人材を登用し、個人向けサービスなどを強化する狙いだ。
３人はメガバンクや証券会社の管理職出身で、５０歳前後。７月に正式採用し、研修の後、東京と大阪の個人業務専用の店舗に配属される予定だ。
募集は今春に実施し、約７０人が応募。男性が７割、女性が３割だったが、マネジメント力や細やかな接客能力などを基準に審査した結果、女性３人に決まったという。
現在りそな銀には約２７０人の支店長がいるが女性は８人。今秋には１４人に増やす計画だ。りそなホールディングスの細谷英二会長は、「女性が活躍できる銀行をつくり、顧客の支持を広げたい」と話している。（了）
ある人事担当者の交流の場で、女性総合職を積極的に活用できない理由として、「営業には向かないから」という声を聞くことがありました。法人営業などで、特に顧客が伝統的な大企業の場合には、女性を営業担当にできないと思い込んでいるように感じました。
私が法人営業の担当をしていた１５年前、私と一緒に仕事をしていた女性に大企業の担当をお願いしました。結果的には、彼女の方が顧客に気に入られ、私はもう来なくていいと言われたこともしばしばありました。業界によって一様ではないと思いますが、性別に関係なく、能力や適性に応じて、営業やマネジメントを担当するというのが自然な形ではないでしょうか。
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昨日のメンバーは、私以外は女性だったのですが、女性が活躍する場が広がってきていることを感じます。先日の記事でも紹介した伊藤忠商事の女性社員の積極的な登用の記事が朝日新聞に出ていましたので、ご紹介したいと思います。
脱・商社「マン」 伊藤忠、幹部に女性続々増やす（６月１２日 ａｓａｈｉ ｃｏｍ）
伊藤忠商事は、女性総合職の採用や幹部登用を増やす方針だ。伝統的な「商社マン」のイメージが幅を利かせる総合商社は他産業に比べて、女性の進出が遅れている。同社は「男性偏重の体制を続けていたら、少子化時代に必要な人材を確保できない」（広報部）と人事を大幅に見直すことにした。
伊藤忠は０８年春入社の採用で、これまで２０％だった総合職に占める女性の割合を３０％に増やし、同年度末までには社内約１００の部すべてに女性総合職を配置する。
幹部登用では、０６年度末で１１人の課長クラスの女性を１３年度をめどに倍増し、現在はいない本社部長クラスへの登用も目指す。
総合商社では、海外の任地で宗教上の理由から女性が活躍しにくい事情もあり、女性総合職の進出が遅れていた。同社では現在、女性の占める割合が５％未満にとどまり、配属先も繊維関連や食料品関連など６割程度の部に偏っていた。（了）
また、りそな銀行でも、３名の女性支店長を社外公募で採用するなど女性を積極的に登用する方針を打ち出しています。
りそな銀、社外公募で女性支店長３人起用（６月８日 ａｓａｈｉ ｃｏｍ）
りそな銀行は、社外公募で採用した女性３人を支店長に起用することを決めた。支店長を社外公募するのは大手行では初めて。優秀な人材を登用し、個人向けサービスなどを強化する狙いだ。
３人はメガバンクや証券会社の管理職出身で、５０歳前後。７月に正式採用し、研修の後、東京と大阪の個人業務専用の店舗に配属される予定だ。
募集は今春に実施し、約７０人が応募。男性が７割、女性が３割だったが、マネジメント力や細やかな接客能力などを基準に審査した結果、女性３人に決まったという。
現在りそな銀には約２７０人の支店長がいるが女性は８人。今秋には１４人に増やす計画だ。りそなホールディングスの細谷英二会長は、「女性が活躍できる銀行をつくり、顧客の支持を広げたい」と話している。（了）
ある人事担当者の交流の場で、女性総合職を積極的に活用できない理由として、「営業には向かないから」という声を聞くことがありました。法人営業などで、特に顧客が伝統的な大企業の場合には、女性を営業担当にできないと思い込んでいるように感じました。
私が法人営業の担当をしていた１５年前、私と一緒に仕事をしていた女性に大企業の担当をお願いしました。結果的には、彼女の方が顧客に気に入られ、私はもう来なくていいと言われたこともしばしばありました。業界によって一様ではないと思いますが、性別に関係なく、能力や適性に応じて、営業やマネジメントを担当するというのが自然な形ではないでしょうか。
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2007年06月05日
資生堂が平成２５年目標に女性リーダー３割に
こんにちは。先程、胃の内視鏡検査を受けに、渋谷からバスで15分のところにある「三宿病院」（http://homepage2.nifty.com/misyuku/）に行ってきました。９時半頃に受付に行くと、まず、看護師さんに、鼻からか口からかどちらを選択するか聞かれました。鼻からのほうが苦しくないということでしたので、鼻から入れるほうでお願いしました。
検査の時間は思ったより短く、また予想以上にラクでした。先生からは「胃が少し荒れているが、多分心配ない」というコメントで、ひとまずホッとしました。検査結果は、２週間後くらいにでるそうです。口からの検査をしたことがないので、比較はできませんが、鼻からの内視鏡検査は、おススメです。
さて、病院から戻る途中で読んだ新聞の中に、興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
資生堂、平成２５年目標に女性リーダー３割に（６月５日 Ｓａｎｋｅｉ ＷＥＢ）
資生堂は４日、経営意思決定に女性の参画を推進するため、平成２５年までに資生堂グループ企業の管理者（リーダー職）に占める女性の比率を現在の２倍以上の３０％にする方針を決めた。また、夫の転勤が退職につながることを避けるため、同一地域に異動したり、転勤中は休職できる制度を２０年４月以降、順次導入する。資生堂は顧客の９割が女性で、社員の７割以上が女性。女性社員が十分に能力を発揮できる環境づくりが企業業績を左右すると判断した。
夫と同一地域への異動制度も来春導入
これらの施策は１９〜２１年度の数値目標を規定した「男女共同参画アクションプラン１５」に盛り込んだ。政府は３２年までに指導的地位に占める女性の割合が３０％になるよう各企業に求めている。資生堂はそれを７年前倒しして達成する目標を掲げたもので、「女性活用の先駆的な企業」を内外にアピールする狙いもある。
現在、資生堂グループ（国内）の社員数は約１万２８００人。うち、女性は約９５００人と圧倒的に多いが、リーダー職に限れば女性は１３．７％にとどまる。なかでも、化粧品売り場でメークや商品説明をする美容部員約６５００人のうち、リーダー職は１０人程度。
前田新造社長は「顧客と接する美容部員は企業価値やイメージを決定づける」とその重要性を再三強調。今年秋の機構改革に合わせて、積極的にリーダー職への抜擢（ばつてき）をはかる意向で、社内の各種会議の構成メンバーの３０％程度を女性にして、女性リーダーの育成・登用につなげたい考えだ。
一方、小学生以下の子をもつ女性は、夫が転勤したら、同じ所に転勤できる制度を２０年４月に導入する予定。また、子供の有無を問わず、夫の転勤中は休職できる制度も２１年度に導入を目指す。
岩田喜美枝取締役は「有能な女性社員の流出を防ぎ、活躍できる環境を整えることが、わが社の企業価値向上につながる」と女性登用の意義を強調している。（了）
６月３日付の記事「伊藤忠、女性活用へ社内制度拡充」でも女性社員の戦力化に取り組む事例をご紹介しました。６月は、男女雇用機会均等月間となっており、そういったこともあって、この種の記事が出ているのかもしれません。
資生堂は、「女性活用の先駆的な企業」だと思いますが、それでも女性のリーダー職への登用は１４％弱程度しかないということです。私のクライアント企業でも、女性の管理職は１０％未満となっているところが殆どです。現時点では、政府の数値目標（平成３２年までに指導的地位に占める女性の割合が３０％）は、ハードルが高いように感じます。
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検査の時間は思ったより短く、また予想以上にラクでした。先生からは「胃が少し荒れているが、多分心配ない」というコメントで、ひとまずホッとしました。検査結果は、２週間後くらいにでるそうです。口からの検査をしたことがないので、比較はできませんが、鼻からの内視鏡検査は、おススメです。
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資生堂、平成２５年目標に女性リーダー３割に（６月５日 Ｓａｎｋｅｉ ＷＥＢ）
資生堂は４日、経営意思決定に女性の参画を推進するため、平成２５年までに資生堂グループ企業の管理者（リーダー職）に占める女性の比率を現在の２倍以上の３０％にする方針を決めた。また、夫の転勤が退職につながることを避けるため、同一地域に異動したり、転勤中は休職できる制度を２０年４月以降、順次導入する。資生堂は顧客の９割が女性で、社員の７割以上が女性。女性社員が十分に能力を発揮できる環境づくりが企業業績を左右すると判断した。
夫と同一地域への異動制度も来春導入
これらの施策は１９〜２１年度の数値目標を規定した「男女共同参画アクションプラン１５」に盛り込んだ。政府は３２年までに指導的地位に占める女性の割合が３０％になるよう各企業に求めている。資生堂はそれを７年前倒しして達成する目標を掲げたもので、「女性活用の先駆的な企業」を内外にアピールする狙いもある。
現在、資生堂グループ（国内）の社員数は約１万２８００人。うち、女性は約９５００人と圧倒的に多いが、リーダー職に限れば女性は１３．７％にとどまる。なかでも、化粧品売り場でメークや商品説明をする美容部員約６５００人のうち、リーダー職は１０人程度。
前田新造社長は「顧客と接する美容部員は企業価値やイメージを決定づける」とその重要性を再三強調。今年秋の機構改革に合わせて、積極的にリーダー職への抜擢（ばつてき）をはかる意向で、社内の各種会議の構成メンバーの３０％程度を女性にして、女性リーダーの育成・登用につなげたい考えだ。
一方、小学生以下の子をもつ女性は、夫が転勤したら、同じ所に転勤できる制度を２０年４月に導入する予定。また、子供の有無を問わず、夫の転勤中は休職できる制度も２１年度に導入を目指す。
岩田喜美枝取締役は「有能な女性社員の流出を防ぎ、活躍できる環境を整えることが、わが社の企業価値向上につながる」と女性登用の意義を強調している。（了）
６月３日付の記事「伊藤忠、女性活用へ社内制度拡充」でも女性社員の戦力化に取り組む事例をご紹介しました。６月は、男女雇用機会均等月間となっており、そういったこともあって、この種の記事が出ているのかもしれません。
資生堂は、「女性活用の先駆的な企業」だと思いますが、それでも女性のリーダー職への登用は１４％弱程度しかないということです。私のクライアント企業でも、女性の管理職は１０％未満となっているところが殆どです。現時点では、政府の数値目標（平成３２年までに指導的地位に占める女性の割合が３０％）は、ハードルが高いように感じます。
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2007年06月03日
伊藤忠、女性活用へ社内制度拡充
おはようございます。今朝は良い天気です。早く起きて自宅の周辺を散歩しました。１年中このような天気だといいのですが、そろそろ梅雨入りの時期となりそうです。今日は娘と電子辞書を買いに、近くの電器店に行く予定です。今週は週の半ばにコンサルの仕事が集中するので、その準備を今日のうちにしておこうと思います。
さて、昨日の日経新聞に、伊藤忠の女性社員の戦力化策についての記事が出ていましたので、ご紹介したいと思います。
伊藤忠、女性活用へ社内制度拡充（６月２日 日経新聞）
伊藤忠商事は女性従業員の活用を促すため社内制度を大幅に拡充する。2008年度末をメドに本社のすべての部に女性総合職を配置、新卒総合職の採用に占める女性比率の目標値を現在の2割から3割に引き上げる。商取引から事業投資に収益の軸足を移す中、投資先への人材派遣などで人手不足が顕在化しつつあり、女性の戦力化を一段と加速する。
伊藤忠の総合職の人数は3156人（4月時点）で、そのうち139人が女性。繊維や食品といった生活消費関連と本社部門に配置されるケースが多く、他の営業部門では「勤務形態が不規則」などの理由で女性の活用が進んでいなかった。（了）
＊）参考記事
2006年11月08日 「伊藤忠のダイバーシティ・マネジメント」
http://app.blog.livedoor.jp/etashiro1/tb.cgi/50752176
女性社員の戦力化については、ソニー、ＫＤＤＩ、日本ＩＢＭなどが共同で、企業の女性社員活用を支援する特定非営利活動法人（ＮＰＯ法人）「ジェイ―ウィン・カタリスト」を設立し、出資企業の女性社員の活用度を米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）など海外の有力企業と比較調査し、海外の先行事例を踏まえた改善策を企業に提示するなどの動きがあります。
この課題に対する取り組みは、会社によって温度差があります。総合商社、大手電機メーカーなど国際競争をしている企業は、海外企業並みに女性社員の能力を生かす必要があると考えて、具体的な対策作りを急いでいるようです。もちろん、人手不足の対策という面もあると思います。
６月は男女雇用機会均等月間となっており、労働局主催で各種のイベントが行われる予定です。東京労働局の案内のリンクを貼っておきます。
http://www.roudoukyoku.go.jp/news/2007/20070530-kintou/index.html
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伊藤忠、女性活用へ社内制度拡充（６月２日 日経新聞）
伊藤忠商事は女性従業員の活用を促すため社内制度を大幅に拡充する。2008年度末をメドに本社のすべての部に女性総合職を配置、新卒総合職の採用に占める女性比率の目標値を現在の2割から3割に引き上げる。商取引から事業投資に収益の軸足を移す中、投資先への人材派遣などで人手不足が顕在化しつつあり、女性の戦力化を一段と加速する。
伊藤忠の総合職の人数は3156人（4月時点）で、そのうち139人が女性。繊維や食品といった生活消費関連と本社部門に配置されるケースが多く、他の営業部門では「勤務形態が不規則」などの理由で女性の活用が進んでいなかった。（了）
＊）参考記事
2006年11月08日 「伊藤忠のダイバーシティ・マネジメント」
http://app.blog.livedoor.jp/etashiro1/tb.cgi/50752176
女性社員の戦力化については、ソニー、ＫＤＤＩ、日本ＩＢＭなどが共同で、企業の女性社員活用を支援する特定非営利活動法人（ＮＰＯ法人）「ジェイ―ウィン・カタリスト」を設立し、出資企業の女性社員の活用度を米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）など海外の有力企業と比較調査し、海外の先行事例を踏まえた改善策を企業に提示するなどの動きがあります。
この課題に対する取り組みは、会社によって温度差があります。総合商社、大手電機メーカーなど国際競争をしている企業は、海外企業並みに女性社員の能力を生かす必要があると考えて、具体的な対策作りを急いでいるようです。もちろん、人手不足の対策という面もあると思います。
６月は男女雇用機会均等月間となっており、労働局主催で各種のイベントが行われる予定です。東京労働局の案内のリンクを貼っておきます。
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2007年03月28日
松下電器が３万人を対象に在宅勤務制度を導入
こんにちは。昨日と本日は、勤務していた会社で終日仕事をしていました。採用の面接官や考課者研修など社員がする仕事をしました。社員の身分をはずれて、もうすぐ２年になりますが、今尚現役と同じように仕事をしています。明日からは、田代コンサルティングの事業の中でも研修講師の仕事が続いていきます。勤務していた会社を含め、大手企業の新入社員研修が続き、富山県にも長期出張することになっています。変化に富んだユニークな働き方を実践しています。
恐らく数年後には、私と同じような働き方が珍しくない時代が来ると思います。専門職としての働き方には、会社の中でブラッシュアップする方法と、私のように一歩外に踏み出してブラッシュアップする方法があると思います。後者のほうが、身分は不安定ですが、気兼ねなく自分の思う仕事に集中できる分、自らの夢や目標の実現に近づけるのではないかと思います。
企業のほうも、大手を中心に多様な働き方を認める方向で、制度改革を進めています。今朝の日経新聞に松下電器の在宅勤務制度の記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
松下、３万人に在宅勤務――ホワイトカラー、希望者週１、２回（３月２８日 日経新聞）
松下電器産業は4月1日から、国内最大規模となる約３万人を対象に在宅勤務制度を導入する。システム技術者だけでなく営業、企画、人事などホワイトカラーのほぼ全社員が利用できるようになる。育児や介護などで通常勤務が難しい社員にも仕事を継続できる環境を提供し、少子高齢化に対応した人材確保策の目玉とする。松下が多様な働き方を認める方向に大きく踏み出すことで、労働時間規制など従来の雇用ルールの見直しを求める声が産業界で一段と高まる可能性がある。
松下本体と携帯電話機製造などの全額出資子会社23社の従業員計7万6000人のうち、工場の現場作業者や保安担当者、秘書などを除くほぼすべてのホワイトカラーを対象にする。希望する社員から申請を受け付け、普段の勤務態度に問題がなければ原則受理する。対象者全員の利用を目指すという。（了）
私は人事部や営業部の経験がありますが、いずれも週に１、２回程度であれば、在宅勤務は基本的に問題ないのではないかと思います。労働時間管理の問題がありますが、みなし労働時間制の適用か、松下のように開始時間をメール等で上司に連絡するなどの方法が考えられます。
たとえば人事部員なら、電話や相談に遮られることなく、静かな部屋でじっくりと考える時間を確保することも必要だと思います。週に１日、或いは半日でも在宅で思う存分頭を働かせることも有効ではないでしょうか。人事部ではなくともホワイトカラーの仕事ならそういった面はあると思います。松下の在宅勤務制度が上手くいくことを期待しています。
＊）参考記事
2006年03月30日 松下電器の在宅勤務制度
http://app.blog.livedoor.jp/etashiro1/tb.cgi/50491529
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恐らく数年後には、私と同じような働き方が珍しくない時代が来ると思います。専門職としての働き方には、会社の中でブラッシュアップする方法と、私のように一歩外に踏み出してブラッシュアップする方法があると思います。後者のほうが、身分は不安定ですが、気兼ねなく自分の思う仕事に集中できる分、自らの夢や目標の実現に近づけるのではないかと思います。
企業のほうも、大手を中心に多様な働き方を認める方向で、制度改革を進めています。今朝の日経新聞に松下電器の在宅勤務制度の記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
松下、３万人に在宅勤務――ホワイトカラー、希望者週１、２回（３月２８日 日経新聞）
松下電器産業は4月1日から、国内最大規模となる約３万人を対象に在宅勤務制度を導入する。システム技術者だけでなく営業、企画、人事などホワイトカラーのほぼ全社員が利用できるようになる。育児や介護などで通常勤務が難しい社員にも仕事を継続できる環境を提供し、少子高齢化に対応した人材確保策の目玉とする。松下が多様な働き方を認める方向に大きく踏み出すことで、労働時間規制など従来の雇用ルールの見直しを求める声が産業界で一段と高まる可能性がある。
松下本体と携帯電話機製造などの全額出資子会社23社の従業員計7万6000人のうち、工場の現場作業者や保安担当者、秘書などを除くほぼすべてのホワイトカラーを対象にする。希望する社員から申請を受け付け、普段の勤務態度に問題がなければ原則受理する。対象者全員の利用を目指すという。（了）
私は人事部や営業部の経験がありますが、いずれも週に１、２回程度であれば、在宅勤務は基本的に問題ないのではないかと思います。労働時間管理の問題がありますが、みなし労働時間制の適用か、松下のように開始時間をメール等で上司に連絡するなどの方法が考えられます。
たとえば人事部員なら、電話や相談に遮られることなく、静かな部屋でじっくりと考える時間を確保することも必要だと思います。週に１日、或いは半日でも在宅で思う存分頭を働かせることも有効ではないでしょうか。人事部ではなくともホワイトカラーの仕事ならそういった面はあると思います。松下の在宅勤務制度が上手くいくことを期待しています。
＊）参考記事
2006年03月30日 松下電器の在宅勤務制度
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2007年03月05日
「成果主義、修正し実施」が過半数
おはようございます。週末は風邪でダウンした家族の面倒を看ていたらアッという間に過ぎてしまいました。おかげで悪化することなく回復しつつあるようで、ホッとしています。自分が仕事に集中できるのも家族が健康であればこそだと思います。
もちろん、仕事をしていく上で、自分自身の健康状態も重要です。１０数年前には、人事考課の考課項目に「体力」という項目がありました。あって当たり前ということで、いつの間にかなくなってしまいましたが、フィジカルとメンタルの「体力」は重要な要素だと思います。
さて、今朝の日経新聞に成果主義に関する記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
中間管理職、「成果主義、修正し実施」過半数・経営協会調べ（３月５日 日経新聞）
中間管理職の過半数が人事考課のあり方について「成果主義を修正した上で実施すべき」と考えていることが日本経営協会の調査で分かった。成果主義の意義は認めながらも、仕事に取り組む姿勢など数字に表れない部分も考慮することが部下の士気向上につながると判断しているようだ。
調査は2006年10月から11月末にかけて実施、企業・団体で働く546人の中間管理職（部・課長級）から回答を得た。回答者の54.4％が40代だった。「成果主義を修正した上で実施すべき」と答えた人は全体の53.8％を占めた。「年功序列などの日本的経営と成果主義を折衷すべき」が24.0％で2番目に多かった。
「成果主義は時代の要請なので当然実施すべき」が18.7％、「成果主義はドライすぎて実施すべきではない」は1.3％にとどまった。日本経営協会は経済産業省所管の公益法人。今回の調査について「成果主義へのアレルギーは薄れてきたが、無条件で受け入れるまでには至っていない」と分析している。（了）
この記事では、成果主義の定義がはっきりしませんが、アンケートの結果は予想とおりです。成果主義制度を前提に、「ではどう運用したらよいのか」というところで悩んでいる姿が浮き彫りにされているように感じます。
具体的にどう修正したらよいのか、色々な意見があると思いますので、会社として一つにまとめるのはなかなか難しいのではないでしょうか？２年後に同じアンケートを実施しても、恐らく同じような結果となるのではないかと思います。
私が個人で請け負っている仕事で最も多いのが、この「成果主義的人事制度の修正や再構築」です。うまくいっていない部分は各社各様であり、新たに導入するより修正するほうが難しい仕事となります。これらの仕事を通じて、共通項を探し出し、自分なりの答を出したいと思っています。
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さて、今朝の日経新聞に成果主義に関する記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
中間管理職、「成果主義、修正し実施」過半数・経営協会調べ（３月５日 日経新聞）
中間管理職の過半数が人事考課のあり方について「成果主義を修正した上で実施すべき」と考えていることが日本経営協会の調査で分かった。成果主義の意義は認めながらも、仕事に取り組む姿勢など数字に表れない部分も考慮することが部下の士気向上につながると判断しているようだ。
調査は2006年10月から11月末にかけて実施、企業・団体で働く546人の中間管理職（部・課長級）から回答を得た。回答者の54.4％が40代だった。「成果主義を修正した上で実施すべき」と答えた人は全体の53.8％を占めた。「年功序列などの日本的経営と成果主義を折衷すべき」が24.0％で2番目に多かった。
「成果主義は時代の要請なので当然実施すべき」が18.7％、「成果主義はドライすぎて実施すべきではない」は1.3％にとどまった。日本経営協会は経済産業省所管の公益法人。今回の調査について「成果主義へのアレルギーは薄れてきたが、無条件で受け入れるまでには至っていない」と分析している。（了）
この記事では、成果主義の定義がはっきりしませんが、アンケートの結果は予想とおりです。成果主義制度を前提に、「ではどう運用したらよいのか」というところで悩んでいる姿が浮き彫りにされているように感じます。
具体的にどう修正したらよいのか、色々な意見があると思いますので、会社として一つにまとめるのはなかなか難しいのではないでしょうか？２年後に同じアンケートを実施しても、恐らく同じような結果となるのではないかと思います。
私が個人で請け負っている仕事で最も多いのが、この「成果主義的人事制度の修正や再構築」です。うまくいっていない部分は各社各様であり、新たに導入するより修正するほうが難しい仕事となります。これらの仕事を通じて、共通項を探し出し、自分なりの答を出したいと思っています。
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2007年02月19日
日航、技術伝承に「匠」制度
おはようございます。昨日は久しぶりに強い雨が降っていましたが、今朝は回復しています。結局、週末は自宅で、家事をしたり、仕事をしたり、テレビを見たりということで終わってしまいました。日曜日は、競馬中継の他、華麗なる一族を毎回見ています。テレビはニュースと競馬以外は見ないのですが、これはなかなか見応えのあるドラマです。
今朝、〜人事労務屋のつぶやき〜《メルマガ版》 第５７号を発行しました。今年は毎月第１、第３月曜日にメルマガを発行することに致しました。メルマガにはブログの記事のリンクも貼っていますので、２週間まとめて読むこともできます。宜しければサイドバーにあるフォームにメルアドのご登録をお願い致します。
さて、今朝の産経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
技術伝承に「匠」制度 日航 団塊退職で後継育成（２月１９日 産経新聞）
日本航空は、物流部門の技術継承を目的に、各現場で特定の技術に秀でた「匠」（たくみ）を認定する独自の制度を、平成１９年度からグループ各社に導入する。
団塊世代の大量退職などをひかえ、物流現場での後継者育成とグループ内でのノウハウを共有化するのが狙い。日航の物流子会社「ジャルカーゴハンドリング」（千葉県成田市）が昨年導入した社内の技術認定制度「匠の世界、技の伝承者」を、グループ各社に拡大する。
ジャルカーゴハンドリングでは、貨物をパレットに積み込む際の効率的な手法や、危険物・壊れ物といった特殊貨物への対応など、通常の作業マニュアルではカバーしきれない現場ならではのノウハウをもつ社員らを社内の”匠”として認定。後継指導などのための講座などを行っている。
日航では、子会社単独の取り組みをグループ内に拡大するため、１９年度から予算をつけて事業化。技術保持者の認定に際しての、より明確な基準づくりや、講座をもとにした教材づくりなどを行い、国内外のグループ物流拠点でノウハウを共有できる仕組みを構築する。（了）
リストラ計画が話題になっている日本航空ですが、参考となる制度を提供してくれました。自分のクライアントや企業訪問の記事の取材でおじゃまする製造業の人事担当者の悩みの種の一つが、技術の伝承の問題です。このような「匠」制度や「マイスター制度」の導入を検討しているところは多いと思いますが、具体的にどうしたらよいのか事例を知りたい企業関係者は多いと思います。
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技術伝承に「匠」制度 日航 団塊退職で後継育成（２月１９日 産経新聞）
日本航空は、物流部門の技術継承を目的に、各現場で特定の技術に秀でた「匠」（たくみ）を認定する独自の制度を、平成１９年度からグループ各社に導入する。
団塊世代の大量退職などをひかえ、物流現場での後継者育成とグループ内でのノウハウを共有化するのが狙い。日航の物流子会社「ジャルカーゴハンドリング」（千葉県成田市）が昨年導入した社内の技術認定制度「匠の世界、技の伝承者」を、グループ各社に拡大する。
ジャルカーゴハンドリングでは、貨物をパレットに積み込む際の効率的な手法や、危険物・壊れ物といった特殊貨物への対応など、通常の作業マニュアルではカバーしきれない現場ならではのノウハウをもつ社員らを社内の”匠”として認定。後継指導などのための講座などを行っている。
日航では、子会社単独の取り組みをグループ内に拡大するため、１９年度から予算をつけて事業化。技術保持者の認定に際しての、より明確な基準づくりや、講座をもとにした教材づくりなどを行い、国内外のグループ物流拠点でノウハウを共有できる仕組みを構築する。（了）
リストラ計画が話題になっている日本航空ですが、参考となる制度を提供してくれました。自分のクライアントや企業訪問の記事の取材でおじゃまする製造業の人事担当者の悩みの種の一つが、技術の伝承の問題です。このような「匠」制度や「マイスター制度」の導入を検討しているところは多いと思いますが、具体的にどうしたらよいのか事例を知りたい企業関係者は多いと思います。
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2007年02月09日
目標管理のセミナー講師を務めます
おはようございます。今日は、新橋の事務所に出社した後、大阪に出張します。15時から関西生産性本部さん主催の人事労務研究会で講師を務めます。
財団法人関西生産性本部 人事労務研究会
http://www.kpcnet.or.jp/06/165.htm
２００７年２月９日（金）15：00〜17：00 会場：大阪市中之島インテスビル１１階
「目標管理制度の全部門展開事例」
〜川崎汽船における目標管理制度の実際（間接部門での展開の留意点）〜
目標管理制度は、多くの企業で導入されているが、全部門・全職種への展開は必ずしも容易ではない。間接部門や一般事務職のみならず補助業務や派遣社員にも目標管理を展開し、制度運用も一律適用するのではなくグループに一定の裁量をもたせる工夫をして、全部門へ目標管理の展開に取り組む企業からその成功の秘訣を学ぶ。
目標管理については、産労総合研究所「人事実務」に連載「目標管理を効果的に運用する”現場へのアプローチ”」を執筆しています。現場への展開における問題点と対策をケーススタディ形式で解説しています。
http://www.e-sanro.net/sri/books/chinginjitumu/index.html
第１回 ２００６年１１月１５日号 「目標設定の期限が守られない。何度注意しても改善されない」
第２回 ２００６年１２月１５日号 「現場は、業務多忙を理由に目標管理の負担を訴える」
第３回 ２００７年１月１・１５日号 「部下との面談に消極的な管理職がいる」
すでに第４回を寄稿し、今第５回を執筆中です。今日のセミナーでは、参加者の皆さんからのご意見を色々お聞きしたいと思っています。会社独自の工夫があると思いますので、私も聞いてみたいと思っています。ただ、人数が多そうなので、そういう雰囲気にはならないかもしれませんが。。。
セミナーの前後に、人と会う約束もあり、そちらも楽しみです。関西は大学時代を過ごした土地であり、知り合いも多いので、本当はゆっくりしたいのですが、来週のセミナーの準備もありますし、色々な雑誌やメルマガコラムの執筆もありますので、明日の朝には自宅に戻る予定です。
株式会社労働開発研究会 労働開発セミナー
２００７年２月１４日（水）13：30〜16：30 会場：東京文化会館
「平成１９年度就業規則改正のポイント解説」
http://www.roudou-kk.co.jp/seminar/archives/2007seminer/002492.html
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財団法人関西生産性本部 人事労務研究会
http://www.kpcnet.or.jp/06/165.htm
２００７年２月９日（金）15：00〜17：00 会場：大阪市中之島インテスビル１１階
「目標管理制度の全部門展開事例」
〜川崎汽船における目標管理制度の実際（間接部門での展開の留意点）〜
目標管理制度は、多くの企業で導入されているが、全部門・全職種への展開は必ずしも容易ではない。間接部門や一般事務職のみならず補助業務や派遣社員にも目標管理を展開し、制度運用も一律適用するのではなくグループに一定の裁量をもたせる工夫をして、全部門へ目標管理の展開に取り組む企業からその成功の秘訣を学ぶ。
目標管理については、産労総合研究所「人事実務」に連載「目標管理を効果的に運用する”現場へのアプローチ”」を執筆しています。現場への展開における問題点と対策をケーススタディ形式で解説しています。
http://www.e-sanro.net/sri/books/chinginjitumu/index.html
第１回 ２００６年１１月１５日号 「目標設定の期限が守られない。何度注意しても改善されない」
第２回 ２００６年１２月１５日号 「現場は、業務多忙を理由に目標管理の負担を訴える」
第３回 ２００７年１月１・１５日号 「部下との面談に消極的な管理職がいる」
すでに第４回を寄稿し、今第５回を執筆中です。今日のセミナーでは、参加者の皆さんからのご意見を色々お聞きしたいと思っています。会社独自の工夫があると思いますので、私も聞いてみたいと思っています。ただ、人数が多そうなので、そういう雰囲気にはならないかもしれませんが。。。
セミナーの前後に、人と会う約束もあり、そちらも楽しみです。関西は大学時代を過ごした土地であり、知り合いも多いので、本当はゆっくりしたいのですが、来週のセミナーの準備もありますし、色々な雑誌やメルマガコラムの執筆もありますので、明日の朝には自宅に戻る予定です。
株式会社労働開発研究会 労働開発セミナー
２００７年２月１４日（水）13：30〜16：30 会場：東京文化会館
「平成１９年度就業規則改正のポイント解説」
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2007年01月07日
三井化学が環境配慮や社会貢献を給与に反映
おはようございます。今朝は、昨日の雨がうそのように、とてもよく晴れています。関東地方は天気が回復するようですが、全国的には大荒れのようですね。私は、いつものパターンで、日曜日を過ごします。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
環境配慮や社会貢献、三井化学が給与に反映（１月７日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
三井化学は「環境との調和」や「社会貢献」を評価対象に加えたＣＳＲ（企業の社会的責任）型の人事評価制度を2007年度にも導入する。ＣＳＲの取り組みを強化する企業は多いが、評価を通じて社員の給与にまで反映させる試みは珍しい。人事評価に加えることで社員の意識改革を促し、長期に成長を持続できる経営基盤づくりを目指す。
ＣＳＲの視点を評価に組み込むのは経営理念と社員の業務活動の方向性を一致させる狙い。利益相反になりがちな収益目標の追求と、環境への配慮や社会貢献とを両立させる。化学会社は常に環境問題のリスクを抱えており、三井系２社の合併１０周年を機にまとめる長期経営計画に新制度導入を盛り込み、ＣＳＲへの取り組みを強化する。 （了）
見出しをみて、「どんな制度なんだろう」と思いましたが、人事考課の中に、環境配慮や社会貢献を考課項目に入れるということのようです。考課結果がよければ、それが給与に反映されるのだと思います。どんな考課基準を採るのか、そのモノサシや目盛りにも興味があります。
企業のＣＳＲの取り組みは、今後ますます進んでいくことと思いますが、内部にいる人間は、なかなか腰が据わらない、特に業務との関連付けができないとその傾向が強いと思います。推進担当部だけが踊っているという企業がまだ多いのではないでしょうか？
社員にＣＳＲの関心を持たせる意味で、考課と連動させるのは面白い取り組みだと思います。三井化学さんには、昨年６月に「元・人事労務屋の企業訪問」の取材で、汐留にある本社を訪問しました。そのときには、この話を聞くことはできませんでしたが、興味深い人事施策の数々を聞かせて戴きました。また機会を見て、再訪問したいと思います。
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さて、今朝の日経新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
環境配慮や社会貢献、三井化学が給与に反映（１月７日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
三井化学は「環境との調和」や「社会貢献」を評価対象に加えたＣＳＲ（企業の社会的責任）型の人事評価制度を2007年度にも導入する。ＣＳＲの取り組みを強化する企業は多いが、評価を通じて社員の給与にまで反映させる試みは珍しい。人事評価に加えることで社員の意識改革を促し、長期に成長を持続できる経営基盤づくりを目指す。
ＣＳＲの視点を評価に組み込むのは経営理念と社員の業務活動の方向性を一致させる狙い。利益相反になりがちな収益目標の追求と、環境への配慮や社会貢献とを両立させる。化学会社は常に環境問題のリスクを抱えており、三井系２社の合併１０周年を機にまとめる長期経営計画に新制度導入を盛り込み、ＣＳＲへの取り組みを強化する。 （了）
見出しをみて、「どんな制度なんだろう」と思いましたが、人事考課の中に、環境配慮や社会貢献を考課項目に入れるということのようです。考課結果がよければ、それが給与に反映されるのだと思います。どんな考課基準を採るのか、そのモノサシや目盛りにも興味があります。
企業のＣＳＲの取り組みは、今後ますます進んでいくことと思いますが、内部にいる人間は、なかなか腰が据わらない、特に業務との関連付けができないとその傾向が強いと思います。推進担当部だけが踊っているという企業がまだ多いのではないでしょうか？
社員にＣＳＲの関心を持たせる意味で、考課と連動させるのは面白い取り組みだと思います。三井化学さんには、昨年６月に「元・人事労務屋の企業訪問」の取材で、汐留にある本社を訪問しました。そのときには、この話を聞くことはできませんでしたが、興味深い人事施策の数々を聞かせて戴きました。また機会を見て、再訪問したいと思います。
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2006年12月15日
役員層も成果主義が浸透
こんばんは。昨日夕方から福岡に来ています。今日明日とクライアント先で仕事をすることになっていますが、昨日は早めに福岡入りし、経営改善支援センターの戸敷さんにお会いしました。戸敷さんとはブログ「トップコンサル〔マル秘〕ボイスメモ」にコメントしたことがきっかけで知り合い、お会いすることができました。
福岡空港に着いて、すぐ事務所に伺い、少し話をしたあと、場所を変えて、食事をしながら、色々とお話をお聞きしました。ブログが縁で、福岡でこういった貴重な出会いができたことに感謝しています。戸敷さんの事務所では、私のような人間にも事務所の机を開放してくださるということで、本当にありがたいことだと思います。
明日は、クライアント先で人事制度改革についてのプレゼンをすることになっています。そして、夜は忘年会に参加します。楽しみです。
さて、今朝の日経産業新聞に役員層にも成果主義が浸透してきているという記事が出ていましたので、紹介したいと思います。
役員層も成果主義浸透、野村総研・上場企業６割導入（１２月１５日 日経産業新聞）
上場企業の６割は役員に業績連動型報酬を導入、４割が役員退職慰労金を廃止――。野村総合研究所は14日、こうした調査結果を発表した。いずれも前年より比率が上昇しており、「役員層にも成果主義が浸透しつつある」と野村総研は分析している。
業績連動型報酬制度の導入の有無を聞いたところ、回答企業の46.5％が「全取締役・執行役員対象に導入済み」と答えた。「一部導入済み」の12.5％を合わせると59.0％となり、前年より7.7ポイント増えた。（了）
これは当然の流れだろうと思います。特に執行役員の場合は、業績連動型報酬とするのが適当だと思います。従業員に成果主義を導入しても、その上が旧来通りのしくみでは、うまくいかないと思います。
役員報酬の件は、複数のクライアントから相談を受けており、野村総研の調査結果は興味のあるところです。従業員の成果主義に関する論争はすでに収束に向かっていると思いますが、役員のほうは今後議論や導入が進んでいくことと思います。
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福岡空港に着いて、すぐ事務所に伺い、少し話をしたあと、場所を変えて、食事をしながら、色々とお話をお聞きしました。ブログが縁で、福岡でこういった貴重な出会いができたことに感謝しています。戸敷さんの事務所では、私のような人間にも事務所の机を開放してくださるということで、本当にありがたいことだと思います。
明日は、クライアント先で人事制度改革についてのプレゼンをすることになっています。そして、夜は忘年会に参加します。楽しみです。
さて、今朝の日経産業新聞に役員層にも成果主義が浸透してきているという記事が出ていましたので、紹介したいと思います。
役員層も成果主義浸透、野村総研・上場企業６割導入（１２月１５日 日経産業新聞）
上場企業の６割は役員に業績連動型報酬を導入、４割が役員退職慰労金を廃止――。野村総合研究所は14日、こうした調査結果を発表した。いずれも前年より比率が上昇しており、「役員層にも成果主義が浸透しつつある」と野村総研は分析している。
業績連動型報酬制度の導入の有無を聞いたところ、回答企業の46.5％が「全取締役・執行役員対象に導入済み」と答えた。「一部導入済み」の12.5％を合わせると59.0％となり、前年より7.7ポイント増えた。（了）
これは当然の流れだろうと思います。特に執行役員の場合は、業績連動型報酬とするのが適当だと思います。従業員に成果主義を導入しても、その上が旧来通りのしくみでは、うまくいかないと思います。
役員報酬の件は、複数のクライアントから相談を受けており、野村総研の調査結果は興味のあるところです。従業員の成果主義に関する論争はすでに収束に向かっていると思いますが、役員のほうは今後議論や導入が進んでいくことと思います。
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2006年11月13日
岐阜の「未来工業」のアンチ成果主義
おはようございます。今朝も、また冷え込みました。郊外に住んでいるため、都心より朝晩冷えます。だんだん朝が辛くなる季節となってきます。今朝は一般紙の休刊日でしたので、久しぶりに駅の売店でサンスポを買いました。学生時代に大阪のサンケイスポーツでアルバイトをしていたので、スポーツ紙を買うときはサンスポを買います。
さて、土曜日の朝日新聞にユニークな経営で知られる「未来工業」(http://www.mirai.co.jp/index.html)の特集記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
岐阜の「未来工業」 アンチ成果主義結実（１１月１１日 朝日新聞）
「上場企業では日本一休みが多い」と言われる岐阜県の電気設備資材メーカー「未来工業」（名証２部）。定年は７０歳、ノルマもないのに好業績。ユニークな取り組みでも知られ、売上高が約２５０億円の企業に、全国からの視察が絶えません。はやりの成果主義に背を向けた型破りな経営の原点には、創業者らが若き日に志した劇団運営の手法がありました。（中略）
そんな未来工業は労働時間の短さでも知られる。年間休日は約１４０日。今度の年末年始には１９連休を予定する。勤務時間は朝８時半から午後４時４５分までで、昼休みは１時間。残業は原則的に禁止。残って仕事をしている社員には、山田さん（相談役）が「早く帰れ。電気代を徴収するぞ」と声をかける。（中略）
「給料を上げるのが一番だが、それには限界があるから労働時間を短縮する。社員の休みが多くてつぶれた企業はない」と山田さん。「働かなくてもその分ペナルティを受ければいいんだろう、という言い訳を与えることに成る」とノルマ制度も導入しない。給与は年功序列で、はやりの成果主義とは対極の路線を進む。（中略）
山田さんは「演劇は、演じる側が感動できなければ、お客も喜ばない。企業も同じ。社員が喜んで働くよう仕事をしやすい仕組みを整え、幕が開けば社員という役者に任せる。任せなければ役者は育たない」と話す。「現場を一番よく知る者が判断すればいい。無知な上司に相談するのは無駄」と、「ホウレンソウ（報告・連絡・相談）」も禁止するほど現場重視は徹底している。（以下省略）
山田昭男相談役のインタビューをベースに記事が書かれていました。私にとって、興味深い部分だけ抜き出してみました。残業問題は、景気回復による人手不足で多くの会社で深刻化しているのではないかと思います。電気を消す、役員が声をかける等だけでも効果があるのか、残業をしないという風土と効率化が徹底しているのか、もう少し具体的に聞いてみたいと思います。
ホウレンソウを禁止するほど現場重視が徹底しているとのことで、これにも驚きました。営業部時代に、顧客との関係よりも社内調整に時間がかかったことを思い出します。「この客のことは俺が一番知っているのだから任せてよ」と思うこともありました。幸い上司が好きなようにさせてくれましたので、思う存分仕事ができましたし、会社の業績アップにも貢献できたのではないかと思います。
未来工業のやり方は、一見ユニークですが、自分の経験に照らしても、理にかなっていると思います。実は当たり前のことを当たり前にできる企業が強いのではないかと思っています。さらに、強いリーダーシップで、その当たり前のことを徹底して継続させることも必要だと思います。
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さて、土曜日の朝日新聞にユニークな経営で知られる「未来工業」(http://www.mirai.co.jp/index.html)の特集記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
岐阜の「未来工業」 アンチ成果主義結実（１１月１１日 朝日新聞）
「上場企業では日本一休みが多い」と言われる岐阜県の電気設備資材メーカー「未来工業」（名証２部）。定年は７０歳、ノルマもないのに好業績。ユニークな取り組みでも知られ、売上高が約２５０億円の企業に、全国からの視察が絶えません。はやりの成果主義に背を向けた型破りな経営の原点には、創業者らが若き日に志した劇団運営の手法がありました。（中略）
そんな未来工業は労働時間の短さでも知られる。年間休日は約１４０日。今度の年末年始には１９連休を予定する。勤務時間は朝８時半から午後４時４５分までで、昼休みは１時間。残業は原則的に禁止。残って仕事をしている社員には、山田さん（相談役）が「早く帰れ。電気代を徴収するぞ」と声をかける。（中略）
「給料を上げるのが一番だが、それには限界があるから労働時間を短縮する。社員の休みが多くてつぶれた企業はない」と山田さん。「働かなくてもその分ペナルティを受ければいいんだろう、という言い訳を与えることに成る」とノルマ制度も導入しない。給与は年功序列で、はやりの成果主義とは対極の路線を進む。（中略）
山田さんは「演劇は、演じる側が感動できなければ、お客も喜ばない。企業も同じ。社員が喜んで働くよう仕事をしやすい仕組みを整え、幕が開けば社員という役者に任せる。任せなければ役者は育たない」と話す。「現場を一番よく知る者が判断すればいい。無知な上司に相談するのは無駄」と、「ホウレンソウ（報告・連絡・相談）」も禁止するほど現場重視は徹底している。（以下省略）
山田昭男相談役のインタビューをベースに記事が書かれていました。私にとって、興味深い部分だけ抜き出してみました。残業問題は、景気回復による人手不足で多くの会社で深刻化しているのではないかと思います。電気を消す、役員が声をかける等だけでも効果があるのか、残業をしないという風土と効率化が徹底しているのか、もう少し具体的に聞いてみたいと思います。
ホウレンソウを禁止するほど現場重視が徹底しているとのことで、これにも驚きました。営業部時代に、顧客との関係よりも社内調整に時間がかかったことを思い出します。「この客のことは俺が一番知っているのだから任せてよ」と思うこともありました。幸い上司が好きなようにさせてくれましたので、思う存分仕事ができましたし、会社の業績アップにも貢献できたのではないかと思います。
未来工業のやり方は、一見ユニークですが、自分の経験に照らしても、理にかなっていると思います。実は当たり前のことを当たり前にできる企業が強いのではないかと思っています。さらに、強いリーダーシップで、その当たり前のことを徹底して継続させることも必要だと思います。
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2006年11月10日
人材不足時代を生き抜く人事戦略
おはようございます。今朝は、最寄駅まで歩く途中、少し寒く感じました。いよいよ冬が来ることを感じました。日中は２０度を超えるようですので、この時期としては暖かな陽気になることと思います。
現在、私は、人事関連の雑誌、メールマガジン、ウェブサイト等に連載を５本持っていますが、その一つをご紹介したいと思います。
人・企業・地域をつなぐインターネット求人情報メディアの「（株）アイネクスト」社のサイトに「人材不足時代を生き抜く人事戦略」のコラムの連載を始めました。下記のＵＲＬをクリックしてみてください。すてきなデザインで、私のお気に入りです。今後、隔週で更新していきますので、お時間のあるときにご覧戴ければと思います。
http://www.thinknext.jp/jobsite/column/index.html
第１回目の記事です。
http://www.thinknext.jp/jobsite/column/c1.html
メルマガコラムはもう一つ、週刊で寄稿しているものがあります。こちらは、全く別のテーマで、匿名でやっています。匿名ですと、かなり思い切ったことが書けるので、これはこれで楽しく書かせて戴いています。多くの人事担当者が読んでいるメルマガなので、皆さんの目にも触れているのではないかと思います。
自分のブログだけでなく、他の媒体でも、情報発信を続けていきたいと思っておりますので、今後ともよろしくお願い致します。
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2006年11月08日
伊藤忠のダイバーシティ・マネジメント
おはようございます。今朝は、かなり冷え込んでいます。そろそろスーツを冬物に代える時期かもしれません。日中は暖かくなるので、もう少し今のままでいいのかもしれません。一日の寒暖の差が激しいので、体調管理に気をつけようと思います。
さて、今朝の日経産業新聞に興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
伊藤忠、女性活用を目指した会議発足（１１月８日 日経産業新聞）
伊藤忠商事は女性をはじめとする多様な人材の活用を進めるため、人事担当ではない一般社員が参加して議論する会合の場を新設した。来年３月までにどうすれば女性らが働きやすい職場環境がつくれるかの具体策を示した案をまとめ、小林栄三社長ら経営トップに提出する。小林社長は「提案は必ず具現化する」と強調している。
東京本社で「ダイバーシティ・フォーラム」の第１回全体会議を開催し、様々な部署に所属する男女社員約30人が参加した。その後「女性総合職」「キャリア（中途）採用者」「事務職」の各テーマごとに分科会を開き、詳細を協議した。
分科会ごとに議論を重ねて、12月に中間報告をまとめ、年明けからは各職場での試験運用を経て、最終提案を策定する計画だ。（了）
ダイバーシティとは社員一人ひとりが持つ様々な違い（性別、国籍、社会的背景など）を受容し、それらを価値として活かすことで、人材の多様性を企業の競争力向上の原動力にしようとする考え方です。
ダイバーシティは女性、外国人、障害者などの様々なテーマが存在します。中でも日本企業では女性管理職比率が非常に低く、女性社員の活用はＣＳＲ（企業の社会的責任）の課題と認識されています。
その一方で、女性社員の活用を経営戦略として捉え、ビジネスの成果につなげる企業が出現し始めており、日本企業にとって女性活用はダイバーシティの中でも特に身近な課題となりつつあります。伊藤忠商事のダイバーシティ・フォーラムも正にこの流れに沿ったものであり、今後の動きに注目したいと思います。
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伊藤忠、女性活用を目指した会議発足（１１月８日 日経産業新聞）
伊藤忠商事は女性をはじめとする多様な人材の活用を進めるため、人事担当ではない一般社員が参加して議論する会合の場を新設した。来年３月までにどうすれば女性らが働きやすい職場環境がつくれるかの具体策を示した案をまとめ、小林栄三社長ら経営トップに提出する。小林社長は「提案は必ず具現化する」と強調している。
東京本社で「ダイバーシティ・フォーラム」の第１回全体会議を開催し、様々な部署に所属する男女社員約30人が参加した。その後「女性総合職」「キャリア（中途）採用者」「事務職」の各テーマごとに分科会を開き、詳細を協議した。
分科会ごとに議論を重ねて、12月に中間報告をまとめ、年明けからは各職場での試験運用を経て、最終提案を策定する計画だ。（了）
ダイバーシティとは社員一人ひとりが持つ様々な違い（性別、国籍、社会的背景など）を受容し、それらを価値として活かすことで、人材の多様性を企業の競争力向上の原動力にしようとする考え方です。
ダイバーシティは女性、外国人、障害者などの様々なテーマが存在します。中でも日本企業では女性管理職比率が非常に低く、女性社員の活用はＣＳＲ（企業の社会的責任）の課題と認識されています。
その一方で、女性社員の活用を経営戦略として捉え、ビジネスの成果につなげる企業が出現し始めており、日本企業にとって女性活用はダイバーシティの中でも特に身近な課題となりつつあります。伊藤忠商事のダイバーシティ・フォーラムも正にこの流れに沿ったものであり、今後の動きに注目したいと思います。
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2006年11月02日
エルピーダメモリのプロフィット・シェアリング制度
おはようございます。今日は、ほぼ１日事務所にいた昨日と違って、朝から晩まで終日外で仕事をすることなります。残念ながら昼食を食べる時間もないと思います。メリハリがあるというべきか、フリーの人間の宿命だと思います。自分だけでスケジュールを決められるわけではありませんので。。。
さて、今朝の日経新聞に、興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
エルピーダ、初の特別賞与・１人平均25万円（１１月２日 日経新聞）
半導体大手のエルピーダメモリは11月中旬、グループ社員に1人当たり月給の0.78カ月分の特別ボーナスを支給する。2006年7―9月期の業績が過去最高となったことを受け、社員に利益を還元する。今後も利益が一定水準を超えれば四半期ごとに支給し、社員の士気向上や人材獲得につなげる。今年の年間賞与は電機業界で最高水準になる見通しだ。
対象は部長クラス以下のグループ企業社員約2800人で、総支給額はおよそ7億円。1人当たりの平均額は25万円になる計算だ。（了）
エルピーダメモリ株式会社は、1999年に創業した日本における唯一のDRAM（ダイナミック・ランダム・アクセス・メモリ）専業メーカーです。資本金は、1,546億円（2006年8月31日現在）、従業員数は、連結：3,196名、単独：883名（2006年10月1日現在）です。
この特別ボーナスのしくみですが、新聞によると、「四半期の連結営業利益が10％を超えた場合に社員に特別ボーナスを払う『プロフィット・シェアリング』制度を02年に初めて設けた。今年７−９月期の利益率は15.4％となり、初めて基準に達したため支給する。支給額は利益率に応じて変わり、25％以上を達成した場合の1.1ヵ月分が最高額となる。」ということです。
一方、株主への配当は、設備投資が高水準のため無配を続けており、「株主には業績拡大を通じた株価の値上がりで報いたい」としています。
伝統的な業界や古い体質の会社では、色々なしがらみがあり、なかなかこういった思い切ったことはできないと思います。業績向上のメリットを還元されて、社員の士気も向上するでしょうね。
ただ、業績が悪化したときのことを考えておかなければならないと思います。特別ボーナスだと頭ではわかっていても、これがなくなったとき、更に通常のボーナスの額が減ったとき、社員のモラールが下がることが懸念されます。今の状態が永遠に続くと錯覚して、高額のローンを組まないように気をつけたほうがよいと思います。
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エルピーダ、初の特別賞与・１人平均25万円（１１月２日 日経新聞）
半導体大手のエルピーダメモリは11月中旬、グループ社員に1人当たり月給の0.78カ月分の特別ボーナスを支給する。2006年7―9月期の業績が過去最高となったことを受け、社員に利益を還元する。今後も利益が一定水準を超えれば四半期ごとに支給し、社員の士気向上や人材獲得につなげる。今年の年間賞与は電機業界で最高水準になる見通しだ。
対象は部長クラス以下のグループ企業社員約2800人で、総支給額はおよそ7億円。1人当たりの平均額は25万円になる計算だ。（了）
エルピーダメモリ株式会社は、1999年に創業した日本における唯一のDRAM（ダイナミック・ランダム・アクセス・メモリ）専業メーカーです。資本金は、1,546億円（2006年8月31日現在）、従業員数は、連結：3,196名、単独：883名（2006年10月1日現在）です。
この特別ボーナスのしくみですが、新聞によると、「四半期の連結営業利益が10％を超えた場合に社員に特別ボーナスを払う『プロフィット・シェアリング』制度を02年に初めて設けた。今年７−９月期の利益率は15.4％となり、初めて基準に達したため支給する。支給額は利益率に応じて変わり、25％以上を達成した場合の1.1ヵ月分が最高額となる。」ということです。
一方、株主への配当は、設備投資が高水準のため無配を続けており、「株主には業績拡大を通じた株価の値上がりで報いたい」としています。
伝統的な業界や古い体質の会社では、色々なしがらみがあり、なかなかこういった思い切ったことはできないと思います。業績向上のメリットを還元されて、社員の士気も向上するでしょうね。
ただ、業績が悪化したときのことを考えておかなければならないと思います。特別ボーナスだと頭ではわかっていても、これがなくなったとき、更に通常のボーナスの額が減ったとき、社員のモラールが下がることが懸念されます。今の状態が永遠に続くと錯覚して、高額のローンを組まないように気をつけたほうがよいと思います。
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2006年10月18日
販売契約社員の正社員登用、アパレルで加速
おはようございます。明日から２日間、人事制度改革のコンサルで、福岡に出張します。来週火曜日には、アスベスト対策の講演の予定が入っており、しばらくまた忙しい日が続きます。この後の目標は、来月初旬の団体職員向けの管理職研修です。これが終われば、各種講演や雑誌等の連載の執筆もありますが、遅々として進んでいない単行本の執筆に力を入れたいと思っています。
当ブログの正月の記事で、今年のキーワードを「人材枯渇時代」としましたが、まさにそのような様相を呈してきました。最近の新聞報道でも、「人材確保」、「定着化」というような言葉が踊っています。今朝も、この話題を取り上げます。日経新聞から引用します。
販売契約社員の正社員登用、アパレルで加速（１０月１８日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
アパレル大手が販売職の雇用形態を契約社員から正社員に切り替え始めた。婦人服のサンエー・インターナショナルでは9月から契約社員約1000人が正社員になった。ワールドも販売代行子会社の契約社員約6000人を同子会社の正社員にした。都市部を中心に商業施設の新設が相次ぎ、出店するアパレル各社は販売職の人材確保に頭を痛めている。安定した雇用形態にすることで既存従業員の定着率を高める。
サンエーは9月1日付で、全国の百貨店など約1100カ所の店舗で働く販売職の契約社員1006人の雇用契約を正社員に切り替えた。同社の正社員数は8月末時点で管理部門など本部社員が764人、販売職の正社員が1088人と合計1852人だった。今回の雇用契約切り替えで正社員数は5割強増えた。（了）
「サンエーの販売職の契約社員は、雇用保険や健康保険、休日日数など福利厚生面の待遇は正社員と同等だが、契約期間が１年毎の更新だった。２００７年８月期の年間人件費は正社員が対象の賞与支払い分を中心に約３億４千万円増えるが、人材の定着を優先した」ということです。
色々な会社の人事部の人から話を聞いていますと、多くの会社では、人材の不足とそれに伴う時間外労働の増加の問題に頭を痛めているようです。従業員のほうも、業績がアップし、給与や待遇が良くなっても、毎日忙しく働き、それを実感する暇もないのかもしれません。私の仕事も、会社と従業員がともにハッピィになる解決策の提示を求められることが増えています。
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当ブログの正月の記事で、今年のキーワードを「人材枯渇時代」としましたが、まさにそのような様相を呈してきました。最近の新聞報道でも、「人材確保」、「定着化」というような言葉が踊っています。今朝も、この話題を取り上げます。日経新聞から引用します。
販売契約社員の正社員登用、アパレルで加速（１０月１８日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
アパレル大手が販売職の雇用形態を契約社員から正社員に切り替え始めた。婦人服のサンエー・インターナショナルでは9月から契約社員約1000人が正社員になった。ワールドも販売代行子会社の契約社員約6000人を同子会社の正社員にした。都市部を中心に商業施設の新設が相次ぎ、出店するアパレル各社は販売職の人材確保に頭を痛めている。安定した雇用形態にすることで既存従業員の定着率を高める。
サンエーは9月1日付で、全国の百貨店など約1100カ所の店舗で働く販売職の契約社員1006人の雇用契約を正社員に切り替えた。同社の正社員数は8月末時点で管理部門など本部社員が764人、販売職の正社員が1088人と合計1852人だった。今回の雇用契約切り替えで正社員数は5割強増えた。（了）
「サンエーの販売職の契約社員は、雇用保険や健康保険、休日日数など福利厚生面の待遇は正社員と同等だが、契約期間が１年毎の更新だった。２００７年８月期の年間人件費は正社員が対象の賞与支払い分を中心に約３億４千万円増えるが、人材の定着を優先した」ということです。
色々な会社の人事部の人から話を聞いていますと、多くの会社では、人材の不足とそれに伴う時間外労働の増加の問題に頭を痛めているようです。従業員のほうも、業績がアップし、給与や待遇が良くなっても、毎日忙しく働き、それを実感する暇もないのかもしれません。私の仕事も、会社と従業員がともにハッピィになる解決策の提示を求められることが増えています。
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2006年10月11日
キリンビールのポジティブアクション
おはようございます。時間のない中、プレッシャーのかかる仕事が続いています。会社員時代もタフな仕事をしてきましたので、慣れてはいますが、準備の時間を十分確保できない状況の中ではきついものがあります。平常心を保って、落ち着いて一つひとつ片付けていこうと思っています。
さて、今朝の日経新聞の興味深い記事がありましたので、ご紹介したいと思います。
キリン、女性活用目標・管理職３倍、離職率半減（１０月１１日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
キリンビールは来年1月、女性社員の積極活用策を盛り込んだ「ポジティブアクション」（積極的格差是正策）を始める。女性管理職を2015年末までに現行の31人から100人に増やすことや入社5年目の女性離職率を30％に半減することが骨子。団塊世代の大量退職に対応する。
具体的には、結婚や出産を迎えた女性総合職が転居を伴う転勤を最大10年間は回避できるようにするほか、結婚や出産で退職した元社員を一定期間の後に正社員として再雇用する制度も導入する。来年3月から順次、本社内の部署では女性社員を最低1人は配置するように見直す。（了）
ポジティブアクションとは、女性の能力発揮を進めるための積極的取組のことです。固定的な性別による役割分担意識や過去の経緯から、男女労働者の間に事実上生じている差があるとき、それを解消しようと、企業が行う自主的かつ積極的な取組がポジティブアクションです。
男女雇用機会均等法においても、このボジティブアクションの取組を奨励しています。第２０条には、「国は、事業主が雇用の分野における男女の均等な機会及び待遇の確保の支障となっている事情の改善を目的とした措置（ポジティブアクション）を講じたり、講じようとする場合には、事業主に対し、相談その他の援助を行う。」と明記されています。
男女雇用機会均等法の指針では、「雇用の分野における男女の均等な機会及び待遇の確保の支障となっている事情」とは、「固定的な男女の役割分担意識に根ざす企業の制度や慣行に基づき、雇用の場において男女労働者の間に事実上格差が生じていることをいう」とし、「支障となっている事情の存否は、女性労働者が男性労働者と比較して相当程度少ない（４割を下回っている）状況にあるか否かにより判断する」としました。
キリンの制度では、再雇用制度に注目しました。ポジティブアクションの取組の中ですので、結婚や出産で退職した女性社員に限定されていますが、自己都合退職で退職した社員も選考の対象にするのもよいかもしれません。
また、結婚や出産を迎えた女性総合職が転居を伴う転勤を最大１０年間は回避できるようにするというのは、ポジティブアクションとしては評価されるべきと思いますが、公平性の観点からは全社的なコンセンサスを得るのが難しいかもしれません。結婚や出産以外の理由で転居を伴う転勤が困難な社員とのバランスが難しいと思います。
私が人事担当者時代に、出来たこと出来なかったこと色々ありますが、ポジティブアクションは出来ませんでした。社外セミナーに何度も参加して、具体策を検討しましたが、結局実を結ぶことができませんでした。やはり推進担当者の強い意志が必要だと思います。
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キリン、女性活用目標・管理職３倍、離職率半減（１０月１１日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
キリンビールは来年1月、女性社員の積極活用策を盛り込んだ「ポジティブアクション」（積極的格差是正策）を始める。女性管理職を2015年末までに現行の31人から100人に増やすことや入社5年目の女性離職率を30％に半減することが骨子。団塊世代の大量退職に対応する。
具体的には、結婚や出産を迎えた女性総合職が転居を伴う転勤を最大10年間は回避できるようにするほか、結婚や出産で退職した元社員を一定期間の後に正社員として再雇用する制度も導入する。来年3月から順次、本社内の部署では女性社員を最低1人は配置するように見直す。（了）
ポジティブアクションとは、女性の能力発揮を進めるための積極的取組のことです。固定的な性別による役割分担意識や過去の経緯から、男女労働者の間に事実上生じている差があるとき、それを解消しようと、企業が行う自主的かつ積極的な取組がポジティブアクションです。
男女雇用機会均等法においても、このボジティブアクションの取組を奨励しています。第２０条には、「国は、事業主が雇用の分野における男女の均等な機会及び待遇の確保の支障となっている事情の改善を目的とした措置（ポジティブアクション）を講じたり、講じようとする場合には、事業主に対し、相談その他の援助を行う。」と明記されています。
男女雇用機会均等法の指針では、「雇用の分野における男女の均等な機会及び待遇の確保の支障となっている事情」とは、「固定的な男女の役割分担意識に根ざす企業の制度や慣行に基づき、雇用の場において男女労働者の間に事実上格差が生じていることをいう」とし、「支障となっている事情の存否は、女性労働者が男性労働者と比較して相当程度少ない（４割を下回っている）状況にあるか否かにより判断する」としました。
キリンの制度では、再雇用制度に注目しました。ポジティブアクションの取組の中ですので、結婚や出産で退職した女性社員に限定されていますが、自己都合退職で退職した社員も選考の対象にするのもよいかもしれません。
また、結婚や出産を迎えた女性総合職が転居を伴う転勤を最大１０年間は回避できるようにするというのは、ポジティブアクションとしては評価されるべきと思いますが、公平性の観点からは全社的なコンセンサスを得るのが難しいかもしれません。結婚や出産以外の理由で転居を伴う転勤が困難な社員とのバランスが難しいと思います。
私が人事担当者時代に、出来たこと出来なかったこと色々ありますが、ポジティブアクションは出来ませんでした。社外セミナーに何度も参加して、具体策を検討しましたが、結局実を結ぶことができませんでした。やはり推進担当者の強い意志が必要だと思います。
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2006年10月04日
ＪＦＥスチール、業績連動賞与の算出方法見直し
おはようございます。今日から天気が下り坂という予報が出ています。週末は台風の影響も懸念されていて、しばらくさわやかな秋晴れは期待できないかもしれません。良い天気というのは長続きしませんね。
さて、今朝の日経新聞に業績連動型賞与の記事が出ていましたので、ご紹介したいと思います。
ＪＦＥスチール、業績連動一時金の算出方法見直し（１０月４日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
ＪＦＥスチールは業績連動型一時金（ボーナス）の算出方式を見直す。好業績時の伸びを抑える一方、低迷時には現行方式と比べ金額を増やす。労使とも急激な経営環境の変化に備える。不況時の実質的な賃金削減手段として導入した面もあるが、業績回復に加えて労働組合からの賃金改善要求もあり、制度維持が難しくなると判断した。鉄鋼・電機などで同様に制度を変更する動きが出てきそうだ。
会社側が一時金の見直しを提案しており、組合側はこれを受け入れる意向。月内にも労使間で合意する見通しで、2007年度から新方式に移行する。（了）
こういった情報が出てくるのはありがたいですね。とても参考になります。業績連動型賞与は、２０００年前後、成果主義人事制度と同時に導入されたケースが殆どだと思います。労使間交渉で決める旧来の方式に比べ、透明性が高く、好業績なほど支給額が増えるため従業員のモチベーション向上につながるとされています。
営業利益（経常利益ではなく営業利益が使われるケースが多い）など業績数値に連動させてボーナスを算出するのですが、導入当時は、景気が低迷していた時期で、計算式もその頃の業績数値をベースに決められていますので、その後の急速かつ大幅な業績向上で、ボーナスの額がふくらんでいるというのが実態です。
そこで、現行の計算式のカーブを寝せて（なだらかにして）、好業績での伸びを抑制する一方、低迷時には現行より厚くするというように算出方法を見直しましょうということです。計算式により算出された結果に対して上限・下限を設けている企業もありますが、そういった企業以外では、ＪＦＥスチールのような見直しを行うところが増えることと思います。
今回の見直しの評価は難しいです。従業員にとっては業績が低迷しても、ある程度のボーナスが保証される一方で、業績が更に向上してもさほどボーナスには結びつかないことになり、モチベーションの点が懸念されます。しかし、このような好業績がいつまでも続く保証はありませんので、景気低迷時にも今まで以上にボーナスが支給されることとした今回の見直しは、従業員側にとってメリットがありそうです。
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ＪＦＥスチール、業績連動一時金の算出方法見直し（１０月４日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
ＪＦＥスチールは業績連動型一時金（ボーナス）の算出方式を見直す。好業績時の伸びを抑える一方、低迷時には現行方式と比べ金額を増やす。労使とも急激な経営環境の変化に備える。不況時の実質的な賃金削減手段として導入した面もあるが、業績回復に加えて労働組合からの賃金改善要求もあり、制度維持が難しくなると判断した。鉄鋼・電機などで同様に制度を変更する動きが出てきそうだ。
会社側が一時金の見直しを提案しており、組合側はこれを受け入れる意向。月内にも労使間で合意する見通しで、2007年度から新方式に移行する。（了）
こういった情報が出てくるのはありがたいですね。とても参考になります。業績連動型賞与は、２０００年前後、成果主義人事制度と同時に導入されたケースが殆どだと思います。労使間交渉で決める旧来の方式に比べ、透明性が高く、好業績なほど支給額が増えるため従業員のモチベーション向上につながるとされています。
営業利益（経常利益ではなく営業利益が使われるケースが多い）など業績数値に連動させてボーナスを算出するのですが、導入当時は、景気が低迷していた時期で、計算式もその頃の業績数値をベースに決められていますので、その後の急速かつ大幅な業績向上で、ボーナスの額がふくらんでいるというのが実態です。
そこで、現行の計算式のカーブを寝せて（なだらかにして）、好業績での伸びを抑制する一方、低迷時には現行より厚くするというように算出方法を見直しましょうということです。計算式により算出された結果に対して上限・下限を設けている企業もありますが、そういった企業以外では、ＪＦＥスチールのような見直しを行うところが増えることと思います。
今回の見直しの評価は難しいです。従業員にとっては業績が低迷しても、ある程度のボーナスが保証される一方で、業績が更に向上してもさほどボーナスには結びつかないことになり、モチベーションの点が懸念されます。しかし、このような好業績がいつまでも続く保証はありませんので、景気低迷時にも今まで以上にボーナスが支給されることとした今回の見直しは、従業員側にとってメリットがありそうです。
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2006年10月02日
住友商事の一般職活性化策
おはようございます。今朝も昨日からの雨が続いて、肌寒いです。昨晩は、競馬の凱旋門賞の中継を見ていました。競馬を見出してから２５年、馬券も買っていないのに、これほど緊張してレースを見たのは初めてです。ディープインパクトは３着に敗れましたが、持てる力は発揮できたのではないでしょうか？そんなに簡単にヨーロッパで勝てるほど甘くないと思います。来年更にパワーアップして欧州の高い壁に挑戦してもらいたいと思います。
月が変わって１０月。今月は腰を据えて執筆活動に励もうと思っています。雑誌の連載が３本（労務事情、人事実務、労働法学研究会報）、メルマガ等の連載が２本、更に単行本の執筆も進めなければなりません。いずれも人事労務関連ではありますが、微妙にテーマが異なっていますので、それぞれオリジナルの原稿を書かなければなりません。
さて、週末の新聞から興味深い記事をご紹介したいと思います。
住友商事、10月から一般職にも成果給（９月３０日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
住友商事は10月1日付で一般職社員に成果給を本格導入する。これまで勤続年数が同じなら月例給はほぼ同額だったが、入社8年目以降は最大で年収に4割の差が付く制度に改める。同社は総合職社員の年功給を入社11年目以降は廃止する制度改定を4月に実施しており、一般職でも成果重視を徹底する。
対象の一般職社員は約740人。新制度では入社から7年間は全員が同じペースで昇給するが、8年目以降は業務の速度や正確性、専門知識の有無などを上司が毎年、4段階で評価。総合職社員が取引先と契約後に官公庁に提出する書類や、取引先が求める文書を素早く正確に作る能力などを見極める。（了）
大手企業を中心にコース別雇用管理制度を採っている会社はまだまだ多いと思います。大手総合商社では、丸紅のようにしばらく凍結していた一般職採用を復活したところもあります。ただ、一般職に求められるものは、従来の「総合職」の補助的な業務よりも、高度な仕事をこなせる即戦力に変化していると思います。補助的な業務であれば、派遣社員や契約社員に任せることで足りるからです。
住友商事の新しい制度は、一般職の役割の変化に応じたものであり、一般職を今後も残す以上は、ありうる制度だと思います。従来より高度な仕事を任せるとはいえ、一般職の仕事は定型的でオペレーション的な業務が多いでしょうから、評価が難しいと思います。住友商事がどのような評価システムを導入するのか興味のあるところです。
＊ 参考 商社の人材マネジメント 日本貿易会月報 ２００６年４月号 ⇒ ここをクリック！
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さて、週末の新聞から興味深い記事をご紹介したいと思います。
住友商事、10月から一般職にも成果給（９月３０日 ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ）
住友商事は10月1日付で一般職社員に成果給を本格導入する。これまで勤続年数が同じなら月例給はほぼ同額だったが、入社8年目以降は最大で年収に4割の差が付く制度に改める。同社は総合職社員の年功給を入社11年目以降は廃止する制度改定を4月に実施しており、一般職でも成果重視を徹底する。
対象の一般職社員は約740人。新制度では入社から7年間は全員が同じペースで昇給するが、8年目以降は業務の速度や正確性、専門知識の有無などを上司が毎年、4段階で評価。総合職社員が取引先と契約後に官公庁に提出する書類や、取引先が求める文書を素早く正確に作る能力などを見極める。（了）
大手企業を中心にコース別雇用管理制度を採っている会社はまだまだ多いと思います。大手総合商社では、丸紅のようにしばらく凍結していた一般職採用を復活したところもあります。ただ、一般職に求められるものは、従来の「総合職」の補助的な業務よりも、高度な仕事をこなせる即戦力に変化していると思います。補助的な業務であれば、派遣社員や契約社員に任せることで足りるからです。
住友商事の新しい制度は、一般職の役割の変化に応じたものであり、一般職を今後も残す以上は、ありうる制度だと思います。従来より高度な仕事を任せるとはいえ、一般職の仕事は定型的でオペレーション的な業務が多いでしょうから、評価が難しいと思います。住友商事がどのような評価システムを導入するのか興味のあるところです。
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2006年07月07日
サンデンの女性社員活用のための小冊子
おはようございます。夏風邪から回復し、ほぼ平常に戻りましたが、どうも鼻声がとれません。今月から来月にかけて、人前で話す機会もありますので、要注意です。
さて、本日の日経産業新聞にある会社の女性社員活用事例が出ていましたので、ご紹介したいと思います。
サンデン、女性活用へ意識改革・小冊子で事例紹介（７月７日 日経産業新聞）
サンデンは女性の戦力化を目的にした小冊子「コミュニケーションブック」を作成した。女性社員に対する男性管理職の意識改革と、女性社員の働く意識の向上を図るため、社内の現状や女性活用で先行する他社の事例を幅広く紹介した。社内で配るだけでなく、本社や主要な工場のある群馬県や関連団体に配布する。
同社は2004年に女性だけの社内横断組織「女性活躍推進プロジェクト」を立ち上げた。総務、技術、製造など各職場の意見を吸い上げ、女性登用の妨げとなっている社内体制や社員の意識を研究してきた。（了）
サンデンという会社は、人事労務担当者の間では、「確定拠出年金（日本版４０１ｋ）」の先進企業ということで知られていると思います。３、４年前、企業年金セミナーに行くと、事例紹介では「サンデン」の例が取り上げられていることが多くありました。そこで、サンデンの名前が頭にすりこまれてしまいました。
今回の女性の戦力化を目的にした小冊子の配布も、とてもユニークでおもしろいと思いました。形だけの制度を作って、女性社員の活用に積極的ですと言うよりも、意識改革を促すようなツールを作って配布するほうが効果的だと思います。ハードよりもソフトのほうが重要だと思います。
この小冊子がどのようなものか拝見したいですね。群馬県内でしか手に入らないのでしょうか。後進企業の参考のために、自社のホームページで公開するなどして戴ければうれしいです。
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サンデン、女性活用へ意識改革・小冊子で事例紹介（７月７日 日経産業新聞）
サンデンは女性の戦力化を目的にした小冊子「コミュニケーションブック」を作成した。女性社員に対する男性管理職の意識改革と、女性社員の働く意識の向上を図るため、社内の現状や女性活用で先行する他社の事例を幅広く紹介した。社内で配るだけでなく、本社や主要な工場のある群馬県や関連団体に配布する。
同社は2004年に女性だけの社内横断組織「女性活躍推進プロジェクト」を立ち上げた。総務、技術、製造など各職場の意見を吸い上げ、女性登用の妨げとなっている社内体制や社員の意識を研究してきた。（了）
サンデンという会社は、人事労務担当者の間では、「確定拠出年金（日本版４０１ｋ）」の先進企業ということで知られていると思います。３、４年前、企業年金セミナーに行くと、事例紹介では「サンデン」の例が取り上げられていることが多くありました。そこで、サンデンの名前が頭にすりこまれてしまいました。
今回の女性の戦力化を目的にした小冊子の配布も、とてもユニークでおもしろいと思いました。形だけの制度を作って、女性社員の活用に積極的ですと言うよりも、意識改革を促すようなツールを作って配布するほうが効果的だと思います。ハードよりもソフトのほうが重要だと思います。
この小冊子がどのようなものか拝見したいですね。群馬県内でしか手に入らないのでしょうか。後進企業の参考のために、自社のホームページで公開するなどして戴ければうれしいです。
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2006年07月05日
ロイヤルの社員参加型評価基準づくり
おはようございます。今朝起きて、テレビをつけたら、北朝鮮がミサイルを発射したと伝えていました。朝６時の時点では、政府の会見が開かれていませんでしたので、はっきりしたことはわかりませんが、憂慮すべき状況ですね。しばらく、朝鮮半島から目が離せません。
さて、今朝の日経新聞に興味深い記事が掲載されていましたので、紹介したいと思います。
ロイヤル、考査基準づくり――店長クラスも参加（７月５日 日経新聞）
ファミリーレストラン大手のロイヤルホールディングス（ＨＤ）は来年1月、給与査定に関する評価基準づくりに店長などの中堅社員が参加する制度を導入する。現場の声を基準に反映し、社員の士気向上を図る。
現時点で対象となるのはグループ全体の社員2500人のうち、ＨＤ本体を含むグループ13社の約710人。年内に傘下企業ごとに店長や本社の部課長など役職者代表が議論し、月給の1―3割程度を占める成果反映分の評価項目の一部を決める仕組み。
売上高などの数値基準評価に加え、社員が制定した項目の達成度を半年ごとに査定する。査定３カ月後の給与から反映する。社員参加型のユニークな評価基準づくりを導入することで、優秀な人材の確保にもつなげる。
外食産業は景気回復で人手不足が深刻化しており、厚生労働省によると、離職率は３３％で全産業で最も高い水準。（了）
現在、複数の会社や団体の人事制度改革のお手伝いをさせて戴いていますが、その中で、ロイヤルのように社員参加型で実施しようとしているところがあります。
その場合、１）社員から出された意見を会社としてどこまで採用するのか（全面的に採用するのか、或いは参考意見としておき、最終的には会社が決めるとするのか）、２）そもそも社員の意見がある程度の方向性をもって纏まるのか、等々問題はあると思います。
私は、コンサルタントというよりもファシリテーターとしての役割を担うことになります。人事制度を運用するのは、社員の皆さんですから、経営者や人事部の中だけで決めるより、社員にも参加させて決めるというやり方のほうが良いと思います。そのほうが社員の納得感が高まり、コミットメントも強くなるのではないでしょうか？
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ロイヤル、考査基準づくり――店長クラスも参加（７月５日 日経新聞）
ファミリーレストラン大手のロイヤルホールディングス（ＨＤ）は来年1月、給与査定に関する評価基準づくりに店長などの中堅社員が参加する制度を導入する。現場の声を基準に反映し、社員の士気向上を図る。
現時点で対象となるのはグループ全体の社員2500人のうち、ＨＤ本体を含むグループ13社の約710人。年内に傘下企業ごとに店長や本社の部課長など役職者代表が議論し、月給の1―3割程度を占める成果反映分の評価項目の一部を決める仕組み。
売上高などの数値基準評価に加え、社員が制定した項目の達成度を半年ごとに査定する。査定３カ月後の給与から反映する。社員参加型のユニークな評価基準づくりを導入することで、優秀な人材の確保にもつなげる。
外食産業は景気回復で人手不足が深刻化しており、厚生労働省によると、離職率は３３％で全産業で最も高い水準。（了）
現在、複数の会社や団体の人事制度改革のお手伝いをさせて戴いていますが、その中で、ロイヤルのように社員参加型で実施しようとしているところがあります。
その場合、１）社員から出された意見を会社としてどこまで採用するのか（全面的に採用するのか、或いは参考意見としておき、最終的には会社が決めるとするのか）、２）そもそも社員の意見がある程度の方向性をもって纏まるのか、等々問題はあると思います。
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